לסביבה התחרותית בה אנו חיים, השלכות רבות על התנהלות השוק והכוחות הפועלים בו. רבים מן המוצרים הם בעלי משך חיים קצר במיוחד, לעתים של מספר חודשים בלבד, ומאידך, דרישות הצרכנים ותדירותן גבוהות במיוחד. סביבת שוק שכזו מחייבת חברות ומפעלים למקד את מאמציהם בשיפור וייעול שרשרת האספקה על מנת לעמוד בדרישות הצרכנים ולהתאים עצמן לכוחות השוק המשתנים ולתחרות בו. עובדה זו יחד עם ההתקדמות העצומה בטכנולוגיות, תקשורת ותובלה מהוות אתגר לשיפור השיטות לניהול שרשרת האספקה.
ניהול שרשרת האספקה הינו פרויקט מורכב ומסועף שכן הוא מכיל חוליות רבות ויעילותו משפיעה באופן ישיר על טיב השרות אותו יקבל הצרכן (האחרון בשרשרת) מהספק (הראשון בה).
יש הטוענים ששרשרת האספקה במפעלים רבים מתיימרת להוות מבנה יציב “דמוי מכונה”, בעוד שאין היא אלא פרי החלטות שיווקיות מרובות בדרך היעילה ביותר לשוק. אלה הגורסים כך סוברים כי גם הרכש האסטרטגי חייב להתייחס ולהיערך בהתאם.
אחרים טוענים כי הרכש האסטרטגי חייב לתפוס את שרשרת האספקה באור שונה וסוברים כי “המודל המכני” יכול להתקיים רק על בסיס ההנחה, שלכל חוליות השרשרת יש אותה מטרה בדיוק, ואותה עדיפות מוצמדת לכל אחת מהן. באופן מעשי, מצב עניינים אוטופי כזה, יכול להתקיים במקרה בו שרשרת האספקה בשלמותה נמצאת בבעלות אחת, או שהיא בנויה משורה של שותפויות אסטרטגיות חזקות בין ארגונים שונים עם כל מה שמתחייב מכך.
משמעות שרשרת האספקה, הלכה למעשה, הינה ניהול זרימות של משאבים וחומרים הנחוצים לארגון לשם תפקודו השוטף: זמן הוצאת המוצר לשוק (TIME TO MARKET) וזמן השגת יכולת הייצור (TIME TO VALUME). אחד מהגורמים המרכזיים בייעול שרשרת האספקה, הינו הצלחה בניהול מקצועי של קשרי הספקים. הצלחה זו תלויה במיסוד של מערכת כללים דו כיוונית, ברורה ומובנית בין הרוכש לספק, הכוללת בקרה הדוקה ומעגלי תקשורת ומשוב פעילים.
כחלק מעבודתנו בחברת “לוג” אנו עוסקים בתכנון, פיתוח ויישום מערכות הנדסה וכמו כן, ניהול ויישום מתודולוגיית LEAN PRODUCTION (“ייצור רזה”). זוהי אסטרטגיה עסקית שתפקידה לשנות תפיסה לוגיסטית תפעולית לחברות המייצרות למלאי, לשיפור הביצועים והרווח לחברות המייצרות על פי הזמנות, דבר המשפיע באופן ישיר על שרשרת האספקה ועל ייעולה.
היעדים העיקריים של הייצור בשיטת ה- LEAN הם ייעול כל התהליכים, החל בתכנון וכלה באספקת המוצר ללקוח הסופי, תוך צמצום עד ביטול כמעט מוחלט של עבודה שאינה בעלת ערך מוסף.
אימוץ גישת ה- LEAN בזמן פיתוח המוצר והתכנון ההנדסי יאפשר למתכננים לפתח משפחות מוצרים שייוצרו בתהליך LEAN תוך התאמת חומרי גלם, רכיבים ותהליכים משותפים, כדי לאפשר השגת הגמישות הנדרשת, בחסכון בשטחים, בכ”א, במלאי, בעלות האיכות, בעלות החומרים ובהקטנת ההון החוזר.
כמו כן, תכנון מוצר נכון יאפשר איזון קווי הייצור וההרכבה ל- TAKT TIME הנדרש ביתר קלות (קצב ירידת המוצרים מקו הייצור, לדוגמא: אם נדרש לייצר 500 מוצרים ביום עבודה של 510 דקות אזי ה- TAKT TIME עומד על 1.02 דקה (510 מחולק ב-500). לאחר קביעת ה- TAKT יש לתכנן זרימת חומר ברצף תוך איזון כל תחנות העבודה ללא “פקקים” וללא בניית מלאים בתהליך.
כדי לאפשר זרימת חומרים חלקה ללא חוסרים והמתנות יש לבנות “סופרמרקטים” שבהם קיימת כמות קטנה של כל סוגי החומרים שנצרכים באותו יום/ שבוע.
החומרים “נמשכים” מהסופרמרקט ע”י ה- FLOATER (מחלק חומר) של כל מחלקה אל עמדות השימוש POINT OF USE)) כל אימת שמתרוקנים ארגזי החלקים ב- P.O.U. בעמדות השימוש (תחנות העבודה) מוחזקים חומרים וחלקים בכמות המספקת לשעה עד יום עבודה (בהתאם לגודל החלקים), בשיטת ה”מגירה הכפולה”.
הסופרמרקטים מנוהלים בשיטת ה- KANBAN (שפירושה כרטיס) הקובעת עפ”י כללים ידועים מה לייצר, כמה ומתי, ללא צורך בפקודות עבודה מהתפ”י. במילים אחרות, משמעותו תכנון הייצור וחידוש המלאי על בסיס דרישות הלקוח תוך הפעלת שרשרת משיכה בניהול ויזואלי.
ניהול המלאי בשרשראות אספקה הוא אחד מגורמי המפתח העיקריים שמשפיעים הן על רמת השרות לצרכן והן על עלות ניהול השרשרת.
פיתוח שרשרת אספקה בעלת יכולת תגובה מרבית, אמינות וגמישות עשוי ליצור את ההבדל בין ניצחון להפסד. מספר חברות, גדולות כקטנות מתחומים שונים ומגוונים הצליחו לאמץ כאסטרטגיה עסקית זרם “ייצור על פי דרישה” תוך השגת תוצאות מעולות.
כתב: איציק רז – מנהל תחום LEAN
