"אסטרטגיה, תוצאות ומה שביניהם – מרכיבי ההצלחה בביצוע שינויים אסטרטגיים"

ביום רביעי, 7.9.16, קיימה חברת Tefen מפגש בוקר בנושא "אסטרטגיה, תוצאות ומה שביניהם – מרכיבי ההצלחה בביצוע שינויים אסטרטגיים". המפגש נערך בהשתתפות מנהלים בכירים במשק, ונפתח בדברים שנשאה מנכ"לית Tefen, גב' ניצה ששון. לאחר מכן המשיך המפגש להרצאת אורח של מר רן בוקשפן, מנכ"ל Telrad, שאף החל את הקריירה המקצועית שלו ב-Tefen.
הרצאתה של גב' ששון התמקדה בשינוי באסטרטגיה עסקית קיימת של חברה ובתכנון אסטרטגיה עסקית חדשה, וזאת כדי לענות הן על צרכי החברה והן על תנאי המציאות והשוּק. בנוסף, הרצאתה של גב' ששון עסקה בצורך לשמור על היזון חוזר בין תכנונה של האסטרטגיה החדשה לבין יישומה, כדי לשמור על ראייה כוללת של הארגון ושל המציאות המורכבת (בראייה מולטי-דיסציפלינרית). צורך זה נובע מכך שהדגש הוא לא על יצירת התכנית – אלא על יישומה בפועל.

אם בעבר דובר על הכרח בתכנית אסטרטגית, כיום טווח התכנון האסטרטגי מתקצר, ומהווה תהליך מחזורי של תכנון אסטרטגי, רענון אסטרטגי – וחוזר חלילה, זאת משום שקשה לחזות את הסערות והשינויים הפוקדים את המשק. השינויים בשוק מתחלקים לשני סוגים: שינויים איטיים בעלי פרופיל נמוך, המתחילים כשוליים, אך בחלוף הזמן עוצמתם מתחזקת והם אף עשויים להוביל למהפכה של ממש; ושינויים מהירים שקל לחזותם, אך הם עלולים להכות בחוזקה ובעוצמה שקשה לצפות מראש.
בחמש השנים האחרונות 2/3 מהמנהלים הופתעו על ידי שלושה אירועי תחרות ברי השפעה גבוהה. יחד עם זאת, גם כאשר מזהים שינויים וסערות – קשה לדעת לאן יפנה השוק. לכן, יש לזהות הזדמנויות ונקודות מפנה לאורך כל הדרך, ולשנות ולהתאים את האסטרטגיה בהתאם לכך.
תהליך גיבוש האסטרטגיה כולל את מיפוי הסביבה החיצונית, כמו מיפוי המתחרים, איתור הזדמנויות (ואיומים), ניטור מגמות שוק ועוד; ומיפוי הסביבה הפנימית, הכולל איתור חוזקות וחולשות, שימת דגש על כישורי הליבה, ועוד. תהליך זה יכול להוביל את החברה לגיבוש אסטרטגיה, גיבוש חזון ומטרות, וכן לאיתור חלופות אסטרטגיות ויישום האסטרטגיה בחברה.
חלק מתכנון האסטרטגיה כולל אף חיפוש אחר מנועי צמיחה כדי להצעיד את החברה קדימה, תוך מענה על שאלות שונות: איך צפוי הענף להתפתח? אילו טכנולוגיות ישנו את כללי המשחק? מה הם צרכיהם של לקוחות החברה? אילו מיכולותיה של החברה ניתן למנף לשם הגדלת ההכנסות? אילו מיכולותיה לא מנוצלות כיום? ומה הם המוצרים המתחרים החדשים – ונקודות התורפה שלהם?
אם כן, במשך יישומה של האסטרטגיה יש צורך בעדכון הנחות היסוד עליהן הוסכם מראש, ובניסוח מחודש של האסטרטגיה שעליה מבוסס המשך תהליך היישום. זהו תהליך מתמיד של בחינת האסטרטגיה, עדכונה ושמירה על גמישותה ושל האפשרות ליצירת שינויים בה – כל זאת לפי המתרחש במציאות. זהו תהליך אינטגרטיבי שיכול להוביל ליצירת ערך (הכנסות, רווחים, ערך למנייה).
כדי לשאוף להצלחה ביישומה של האסטרטגיה שנבחרה, יש למדוד לכל אורך הדרך את הפער שבין הציפיות ממנה, לבין המתרחש במציאות המורכבת. בתוך כך, יש להגדיר מראש את סט מדדי האנומליה, כמו קשר בלתי צפוי של סדרת אירועים, התרחשות תרחישים בלתי סבירים בראיית התוכנית המקורית, אי עמידת המהלכים או המוצרים בציפיות, ואף הצלחה מפתיעה של מהלך או של מוצר. כך, אם מזוהה אנומליה יש לפעול בהתאם ולבצע שינויים באסטרטגיה.
הדוגמה של חברת הונדה היא דוגמה מצויינת לכך. בשנות ה-50' שלטו חברות בריטיות בשוק האופנועים בארה"ב, ושיווקו דגמים כבדים (500 סמ"ק ומעלה) בלבד. התוכנית המקורית של חברת הונדה הייתה לחדור לשוק זה באמצעות שיווק אגרסיבי של אופנועים כבדים. אלא שמכירות הדגמים הכבדים של הונדה דשדשו, ובעשרת החודשים הראשונים הושגו רק 0.06% מיעדי המכירות. לעומת זאת, הדגמים הקטנים של החברה נמכרו בכמויות מסחררות, וכך הושגו יעדי המכירות השנתיים של החברה.
במקרה זה של חברת הונדה התרחשו שתי אנומליות: המוצר שהיה אמור להימכר לא נמכר, ומנגד, המוצר שלא היה אמור להימכר – נמכר. כתוצאה מכך, התכנית המקורית פנתה לשיווק אגרסיבי של דגמים דו גלגליים קטנים כמוצר המרכזי של החברה. המהלך של חברת הונדה הוא דוגמה מצויינת למיקסום ההזדמנויות, והסטת תשומת הלב למתרחש בשוק בהתאם לתגובותיו.
אם כן, הדבר החשוב ביישום האסטרטגיה הוא גמישות, אדפטיביות ומצויינות בביצוע – כל זאת כדי לאפשר שינוי מהיר בנקודת מפנה, תהא אשר תהא – ולהבטיח את יישומה הטוב ביותר של האסטרטגיה. כמובן, בתחילת היישום האסטרטגי יש לבצעה בנחישות, וזאת למרותה האפשרות לשינויים בה (או להחלפתה) בכל רגע נתון. יש להישאר לאורך כל הדרך עם האצבע על הדופק, לחזות לאן מנשבות רוחות השוק ולהתאים את החברה למהלכי רוח אלו.
לאחר הרצאתה של גב' ששון נשא מר רן בוקשפן את הרצאתו "Telrad – Against all Odds", שעסקה בשיקומה של חברת Telrad בתהליך שכלל 3 שלבים אסטרטגיים. מר בוקשפן פרש את ה-turn around שהחברה ביצעה בהובלתו, שהביאה את טלרד לצמיחה מרשימה ולמחזור פעילות של $125M ב-2016.

חברת Telrad היא חברת טלקומניקציה שהוקמה בתחילת שנות ה-50' בישראל. ב-2009 נקלעה החברה למשבר חמור ועמדה על סף פשיטת רגל, לאחר ש-Nortel הקנדית, שהייתה הלקוח העיקרי של טלרד (70% מהמחזור ב-2008) הגישה בקשה להקפאת הליכים – Chapter 11. פרט להיקף העסקים המהותי, בעת שהגישה את הבקשה להקפאת הליכים Nortel השאירה לטלרד חוב של $25M.
על אף האמור, קרן הפרייווט אקוויטי Fortissimo, שהחזיקה בחלק ממניותיה של Telrad, החליטה לתת לחברה הזדמנות אחרונה – בעיקר לאור העובדה שהמותג "טלרד" מוכר וידוע בעולם, כחברה שמייצרת ומוכרת מוצרי תקשורת איכותיים.
השינוי הראשון שבוצע בחברה היה פיטורי המנכ"ל, ובאפריל 2009 מונה רן בוקשפן למנכ"ל החדש של Telrad. עם מינויו תכנית ה-turn around, תוכנית השיקום של החברה, יצאה לדרך מיידית; מצבה של החברה היה קשה ולא ניתן היה להמתין עם ביצוע השינויים. המטרה המיידית הייתה לאזן את מצבה הכלכלי של Telrad, תוך דגש על יצירת מזומנים, מבלי לדרוש מבעלי המניות של החברה להזרים הון נוסף, לצורך תשלום חובות עבר ותשלומי פנסיות לעובדים שפרשו. לעובדים אמר בוקשפן, ש-Fortissimo תשקיע הון רק לצורך צמיחתה של החברה.
בוקשפן ציין כי בישראל סבלה טלרד מתפיסתה כמותג שלילי בעיקר בגלל בעיות עובדים, ועדי עובדים והסתדרות. במהלך עשור, בין 2000-2009, קיבלו הפנסיונרים של Telrad סכום של מיליארד ₪. בוקשפן אומר: "אנשים צעירים קיבלו זכות לשבת בבית, לא לעבוד ולקבל משכורת עשר שנים. זו לצערי תוצאה של ועד עובדים חזק וכוחני (שדאג בעיקר לעצמו), ותמיכה חסרת פשרות של ההסתדרות".
בשיחת הפתיחה עם עובדי החברה ציין בוקשפן כי יתרחשו פיטורים בחברה, ומי שישאר יאלץ לקצץ בשכרו. אך תוך כך, החברה תדאג למי שיישאר. לסיום, הזמין בוקשפן את העובדים שנשארו למסע מרתק להצלת Telrad וסיים באמירה, "למי שישאר איתנו יהיה סיפור נפלא לנכדים שלו." ואכן, לאחר שבע שנים, למעלה מ-60% מהנוכחים באותה שיחה הם חלק מ- Telradכיום, עובדים גאים ומרוצים שזכו לדאגתה של החברה.
תכנית ה-turn around פרסה על פני שלושה שלבים שארכו כשבע שנים, שבמהלכם נבנתה לחברה אסטרטגיה חדשה. במרכזה עמדה בניית קבוצת תקשורת, בארץ ובעולם, על בסיס המותג טלרד והידע בתחומי התקשורת השונים.
בשלב הראשון, שארך כשנתיים, ההתמקדות הייתה בייצוב תזרים המזומנים ויצירת רווחים מהירים, גם על חשבון אחוזי ריווחיות; אנשי מכירות שיכלו לסכם עיסקאות עם תשלום מהיר הקנו הנחה מהותית ללקוחות. כחלק מהתהליך אישר המנכ"ל כל הוצאה, כל מנהל ביצע לפחות שני תפקידים, מערך ה-IT הותאם לגודל החברה ועוד. הדגש היה על התייעלות מתמשכת, כל שלושה חודשים, על פי תחזית ההכנסות העתידית. קווי מוצרים מפסידים ששימשו רק כביטחון תעסוקתי לחלק מהעובדים נסגרו. בנוסף, בתוך Telrad צמחה קבוצה קטנה של עובדים שדאגה לקידומה של החברה, הבינה את הקשיים שלה, התמודדה עמם – והאמינה בחברה ובדרכה החדשה.
כבר בשלב ראשוני זה התוצאות דיברו בעד עצמן: החברה החלה להניב רווחים לאחר שני רבעונים. מרבית חובותיה שולמו במהלך שנתיים והמכירות היו של מוצרים ישנים, למפרק של Nortel בקנדה. כך החזירה Telard בשנתיים, חוב של כ-$25M.
האסטרטגיה המשיכה לשני השלבים הבאים: השלב השני כלל את רכישת החברות מגלקום ואואזיס, חברות שפעילות בישראל בתחום התקשורת, האינטגרציה והפרויקטים. בנוסף, הוקמה מחדש הפעילות בדרום אמריקה, שם יש ל- Telardעבר פעילות מרשים.
השלב השלישי והאחרון התמקד בחזרה לטכנולוגיה, המהות המיתולוגית של Telard. הוא התנהל על ידי רכישת פעילות ה-WIMAX של אלווריון בשנת 2013, הסבתה לטכנולוגיה מתקדמת של LTE ומכירות של מוצרי החברה לכ-300 לקוחות ברחבי העולם בכ-80 מדינות והגדלת היקף המכירות ביותר מ-100% מאז הרכישה.
כאמור, בשנת 2016 מחזור המכירות יעמוד על סך $125M – פי 6 משנת 2009, עם למעלה מ-10% אחוזי רווח. זהו הון עצמי שגדל בכ-$60M בשבע שנים, תוך צמיחה שנתית ממוצעת אורגנית של 20%.

הטמעת מערך KPI's ושגרות ניהול בארגון יצרני

ציטוט מפורסם אומר שאם אתה לא יודע לאן אתה הולך, כנראה שלא תגיע לשם. ביטוי זה ממחיש בצורה הטובה ביותר את הרעיון שעומד מאחורי מתודולוגיית ה Balanced Scorecard המבוססת על הצבת יעדים ומדידת הביצועים בפועל לאורך זמן ביחס אליהם. אמנם עדיין הממד של המדידה והבקרה עדיין לא מקבל עדיפות בחלק גדול מהארגונים, אבל יחד עם זאת אנו בהחלט מזהים בארגונים מודעות הולכת וגוברת לאלמנט זה שלמעשה נותן למנהל כלים ניהוליים מובנים שמחזקים את יכולת הניתוח וקבלת ההחלטות האמפרית שלו. ארגונים גדלים, נעשים גלובליים וגם רמת הניהול עולה. כל אלה כמו גם המורכבות ההולכת וגדולה של שרשראות האספקה ושטף המידע הזורם לאורכה, מחדדים את ההכרח בהטמעת כלים ניהוליים תומכים ובינם כלים ושגרות למדידה ובקרה.

לפני מספר חודשים קיבלנו הזדמנות לאפיין וליישם מערך מדידה ובקרה בגוף שרשרת האספקה של מפעל בצפון הארץ השייך לחברה יצרנית גלובלית בתחום מוצרי קוסמטיקה. הנהלת המפעל זיהתה חולשה ביכולות המדידה והבקרה של השרשרת שבאה לידי ביטוי ברמת שירות לא מוגדרת למערך הייצור ובחוסר יכולת להעריך אובייקטיבית את ביצועי העובדים ואת איכות השירות הניתן. כתוצאה מכך, ניהול שרשרת האספקה במפעל היה מגיב ולא יוזם. היה חסר האלמנט הפרואקטיבי של ניתוח ביצועים והסקת מסקנות המניע לפעולה משפרת.

בנוסף, שגרות הניהול היו חלקיות ולא עקביות וכתוצאה מכך העובדים חשו שאין מספיק שקיפות מולם ושישנו חוסר בהירות בין הדרישות המופנות אליהם לבין היעדים המצופים מהם. בנקודה זו אקדים את המאוחר ואומר שהיות והמהלך נעשה בשיתוף מסוים עם העובדים ומאחר שהתוצר תרם לשקיפות בעבודה היומיומית שלהם, התגובות וההיענות של העובדים בשלב היישום היו לא פחות מפנטסטיים ותרמו רבות להצלחת המהלך. שוב הסתבר ששיתוף זה ערך ולא קלישאה.

מערך המדידה התבסס על מתודולוגיית Balanced Scorecard שהעיקרון המוביל בה הוא מדידה מאוזנת בין ארבעה תחומים:

פיננסים – מדידת עלות שירות, חוסר או פעולה ספציפית. לדוגמה: שיעור הלוגיסטיקה מהמחזור הכספי.

השירות ללקוח – מדידת איכות השירות, בדרך כלל ביחס לאמנת שירות (SLA) מוגדרת. לדוגמה: OTIF – On Time In Full, מדידת שיעור ההזמנות שהגיעו ללקוח במלואן, בזמן ובאיכות המוגדרת.

הביצועים הפנימיים – מדידת היעילות הביצועים של מערך שרשרת האספקה. לדוגמה: מס' שורות ליקוט בשעה לעובד.

צמיחה וחדשנות  – שמטרתה לוודא שהארגון אינו דורך במקום. לדוגמה: שיעור העובדים שעברו השתלמות או העשרה מכלל העובדים.

החוכמה היא להגדיר יעדים שמאזנים בין תחומים אלה באופן בו לא יועדף תחום מדידה מסוים בצורה מוחלטת כך שתיווצר פגיעה לא מבוקרת בתחומי המדידה האחרים. כך למשל לא יוגדר יעד עלות אגרסיבי מדי שיפקס את הארגון רק בעלות ויפגע ברמת השירות ללקוח. לא אפקטיבי להחזיק מלגזן אחד במחסן שיעביר חומר גלם למערך הייצור באיחור של שעתיים.

ארבעת עולמות המדידה במתודולוגיית Balanced Scorecard

לאחר שהתלווינו, למדנו וניתחנו את האופרציה ואת שגרות הניהול של המנהלים והעובדים בגוף שרשרת האספקה, מיפינו את הפערים בין הרצוי למצוי. כך למשל זיהינו כי שגרת בוקר מסוימת לא הייתה מספיק אפקטיבית. הייתה אומנם נוכחות של הגורמים החשובים, אבל חסרה הייתה אג'נדה מוגדרת שתוודא שלא מפספסים התייחסות לנושאים מהותיים. למעשה בשגרת בוקר זו כמעט ורק סימנו "וי". בשגרה ראויה מגדירים היטב את מרכיביה: מי המשתתפים, תדירות ההתכנסות, מה המטרות ובעיקר מהם התוצרים של הפגישה. ללא הגדרה מלאה, השגרה לא באמת אפקטיבית ואינה משיגה את מטרותיה.

זאת ועוד, לאורך השנים והפרויקטים זיהינו כי יש חשיבות רבה לתקשור הביצועים והיעדים גם עם העובדים בדרגים האופרטיביים (מחסנאים, נהגים, מוקדנים). הניסיון מראה בבירור שתקשור פומבי ויזואלי מניע את העובד לפעולה ומביא לשיפור מתמיד. בפרויקט זה בנינו לוח מדדים ויזואלי, אשר הוצג במיקום מרכזי במחסן, ומטרתו הייתה אחת, הנעת העובד לפעולה באמצעות מתן שקיפות על הצפוי לו בשבוע הקרוב ועל ביצועיו בעבר.

שגרת בוקר אל מול לוח מדדים ויזואלי

מדידת ביצועים ושגרות ניהול אפקטיביות שזורים זה בזה. שגרות הניהול אמורות להיות הרוטינה שבמסגרתה נעשה ניתוח של המידע המתקבל מהמדידה ושמניעה את הארגון לפעולות משפרות. ההתפתחות הטכנולוגית ובעיקר בעולמות ה- Big Data וה- IOT (האינטרנט של הדברים) שנמצאות מעבר לפינה רק יקלו על תהליך המדידה שכן הם ינטרו, ינתחו וינגישו שפע של מידע בצורה קלה וידידותית. האתגר יהיה להרים את הכפפה ולייצר שגרות עבודה של ליקוט הפיסות המהותיות מתוך שטף המידע ותרגומן להחלטות וצעדים אופרטיביים שיביאו את הארגון למצוינות ולשיפור מתמשכים.

גיבוש תכנית אב למפעל – יישום מתודולוגיית ה- Top Down

אחד מהאתגרים האסטרטגיים החשובים ביותר של כל חברה יצרנית הינו תכנון אפקטיבי של משאבי הייצור כך שיהיו בהלימה, ותוך מזעור הסיכונים העסקיים ליעדים העסקיים שלה. כידוע, משאבי ייצור תופסים שטח רצפה וכך, אחת לעשור או חצי עשור, נוצר צורך בהכנת תכנית אב למפעל, כלומר אפיון תוואי ההתפתחות הפרוגרמתית העתידי של המפעל. במסגרת תכנית האב אומדים את היקפי הבינוי ותאי השטח העתידיים שיידרשו, מתווים את אפשרויות ההתרחבות של מחלקות הייצור והמחלקות התומכות וכד'. צריך לזכור שמרכיבים אלה הם רק היעד התוצאתי של תכנית האב, אבל בדרך אליהם צריך לעבור מספר שלבים. בפרויקטים של תכנית אב אנו ב-Tefen ממליצים על יישום מתודולוגיית Top Down המבוססת על שלושה שלבים:
◾מיפוי היעדים העסקיים של החברה
◾גיבוש אסטרטגיית הייצור
◾תכנון פונקציונלי של מערך תכנית האב

לאחרונה סיימה Tefen מספר פרויקטים של גיבוש תכנית אב להקמת ולהרחבת מפעלים, בין היתר מתעשיות הפלסטיק והנייר, בהם יושמה מתודולוגיה זו. הפידבקים מלקוחותינו כללו אמירות כמו: "ההסתכלות גם על הזווית העסקית הביא לכך שתכנית האב הייתה פרקטית ומתאימה לצרכינו.", "מנעתם הקמה של פילים לבנים" ועוד.

שלב א' – מיפוי היעדים העסקיים של הארגון

אחת הטעויות הנפוצות במהלכים של גיבוש תכנית אב הינה התחלה בשאלות טקטיות–תפעוליות כמו גידול צפוי בפעילות הייצור של מחלקה X או כמה שטח חסר למחלקה Y. ההתחלה תמיד צריכה להיות ברמה אחת מעל, בהבנת האסטרטגיה והיעדים העסקיים של הארגון. בשלב זה נשאלות כמו: כוונות לכניסה לתחומים או לשווקים חדשים, צמיחה או דעיכה של קטגוריות מוצר, הוצאת פעילויות לחו"ל, הכיוון אליו הולך השוק, סגמנטי לקוחות חדשים, טכנולוגיות או מתחרים שמהווים סיכון וכד'.

דוגמה טובה ליישום עיקרון מסוג זה הייתה בחברה המייצרת והמייבאת אריזות נייר. גילינו שיש כדאיות כלכלית ברכישת קו ייצור חדש בעל תפוקה כפולה מהנוכחי, שכן ייצור המוצר בארץ זול מאשר מהייבוא (כולל כמובן החזר ההשקעה בקו החדש). ההשלכה הישירה הייתה על רמות מלאי התוצ"ג שעתידות לרדת משמעותית (קיצור Lead Time) וכתוצאה מכך מחסן התוצ"ג תוכנן בהתאם לרמות המלאי העדכניות ונחסכה בניה של שטח בהיקף של 750 מ"ר.

שלב ב' – גיבוש אסטרטגיית הייצור

אסטרטגיית הייצור היא למעשה המקטע שבין הביקושים ועד לאספקה ללקוחות. מבלי להיכנס לפרטים, יש לא מעט אסטרטגיות ייצור שמטרתן הינה אופטימיזציה של מימוש הביקושים במונחי עלות כספית מול רמת שירות ללקוח. הנפוצות שבהן הן: (MTS – Make to Stock) כלומר ייצור למלאי בהתאם לחיזוי ותכנון ביקושים ו- MTO (Make to Order) כלומר ייצור רק מול הזמנה ממשית של לקוח. ברוב המקרים דרך אגב ניתן לשלב בין שתי השיטות. MTS בדרך כלל יימצא בעולמות של ביקושים יציבים וניתנים לחיזוי כמו בתחום מוצרי צריכה ואילו MTO יימצא בעולמות של טכנולוגיה ופרויקטים שם קיימת שונות גבוהה של מוצרים ומכירה פרויקטלית ללקוח הקצה. לכל שיטה יש את היתרונות והחסרונות שלה ולכל אחת מהן יש השפעה על תכנית האב. כך למשל אסטרטגיית MTS מגדילה מלאי WIP ותוצ"ג אבל מביאה לזמינות גבוהה של פריט ואילו באסטרטגיית MTO עובדים עם מינימום מלאים אבל מערך הייצור צריך להיות גמיש וזריז על מנת לעמוד בזמני האספקה (Lead Time ללקוח) המוגדרים מול הלקוחות והשווקים.

בתעשיית הפלסטיק המבוססת על ייצור בשני שלבים (הזרקה-הרכבה עם מלאי בתהליך ביניהם), ניתן למצוא הזדמנויות רבות לייעול. רוב החברות שנתקלנו בהם עובדות בשיטה הקלאסית של הזרקה, החזקת מלאים בתהליך (WIP) והרכבה למלאי או להזמנה. מניסיוננו, הדבר מביא להתנפחות מלאים, מכביד על המערכת ומאריך את ה Lead Time לייצור. אחד מלקוחותינו בתעשיה זו התחיל במגמה של הסטת חלק מהפעילות לייצור לפי הזמנה ובהתמקדות בתכנון נכון של הייצור (Effective Production Planning) על פני מקסימום קיבולת ייצור (OEE). התוצאה הייתה ירידה של 12% ב-Lead Time בתוך 3 חודשים – משמעותי!

בתחומי ייצור פריטים בדידים בהם פריט עובר בין מספר תחנות ובדרך הוא מאוחסן כמלאי ביניים נשאלות שאלות נוספות כמו שילוב תאי ייצור (Value Stream Cells) ועבודה ב- Just in Time, נבחנות אפשרויות לצמצום רמות המלאי בתהליך שברצפת אולם הייצור ועוד. רק לאחר שנענה על שאלות אלה ונגבש את אסטרטגיית הייצור נוכל לעבור לשלב השלישי והאחרון שהוא התכנון הפונקציונלי של מערך המפעל.

שלב ג' – תכנון פונקציונלי של מערך תכנית האב

בשלב השלישי אנחנו מגיעים לאלמנטים הטקטיים שימופו ברזלוציה של כל מחלקה ומחלקה. נתחיל במחלקות היצרניות, נעבור דרך המחסנים והמלאים ונגיע עד למחלקות התומכות כמו (אחזקה, בקרת איכות, תבניות וכד'). במסגרת שלב זה נסקור אלמנטים כמו זיקות וסינרגיה בין פונקציות, היקפי פעילות ומידת ניצול תאי השטח ועוד. התכנון הפונקציונלי עצמו יישען על עקרונות כמו:

• בחינת האפשרות "לעשות יותר" באותו תא שטח באמצעות עבודה במשמרות, שיפורים טכנולוגיים, ייעול תהליכים, צמצום מלאי בתהליך ברצפה.
• הימנעות מתכנון "פילים לבנים". בניה חדשה תיעשה רק אם מוכרחים ורק לאחר שהוכח הצורך.
• שימוש בעקרונות כמו "סינרגיה" ו- "יתרון לגודל".
• יישום בשלבים – בחינת האפשרות לפריסת השקעות באמצעות בינוי של שטחים חדשים בשלבים ע"פ הגידול בפעילות בפועל.
• שקילת הוצאת פונקציות שאינן ליבה למיקור חוץ כדי לפנות שטחים יקרים.
• ניתוח סיכונים עסקיים ומידת השפעתם על תכנית האב. לדוגמה סגירת קווי ייצור, נטישת לקוח אסטרטגי, איבוד נתחי שוק.
• שמירה על עיקרון Cost – Effective והוכחת ROI ברור לכל אלמנט שמחייב השקעה כספית.

דוגמה ליישום נכון של עיקרון הסינרגיה נעשה בתכנית אב של מפעל יצרני בצפון הארץ המאחד שני אתרים לאתר מרכזי אחד. בפרויקט זה התבצע מיפוי של כל הפעילויות המשותפות והתכנון הפונקציונלי התבסס של עיקרון 1.5=1+1, כלומר שתי מחלקות דומות יאוחדו למחלקה משותפת בשטח השווה בגודלו למחלקה וחצי. כך צומצמו שטחי המכלות, מלאים בתהליך, עבודות ערך מוסף, אחזקה, משרדים, מעבדה ועוד ונחסכה הקמתם של שטחים מבונים בהיקף של מאות מטרים רבים.

בעולם העסקי התחרותי בו כולנו חיים, הברירה היא אחת, להיות יעילים. חוסר יעילות משמעותי חוסר תחרותיות על כל המשתמע מכך. שימוש בעקרונות אלה ואחרים נעשה מתוך מטרה זו ועל מנת לתפור עבור הלקוח את הפתרון המתאים למידותיו ובהלימה לפעילות העסקית ולא רק התפעולית.

Brexit, משבר או הזדמנות? השלכותיה הכלכליות של פרישת הממלכה מהאיחוד

בחודש יוני 2016 , התקיים משאל עם בבריטניה בנושא השארותה של הממלכה באיחוד האירופי. על אף הסיכויים להחלשת מעמדה של בריטניה מול מדינות העולם, רוב תושבי הממלכה הצביעו בעד פרישה ובכך תבואנה אל קיצן 43 שנים של חברות באיחוד. תוצאות משאל העם בבריטניה עלולות לגרום לכאוס גדול וטלטלה בשווקים וכן לגרור פגיעה כלכלית קשה, אך בתרחיש אופטימי של התאוששות מהירה, לא מן הנמנע שמהלך היסטורי זה של התנתקות בריטניה מהאיחוד יסתיים בקול ענות חלושה בטווח הארוך. כך או כך, בטווח הקצר מסתמן שמרבית השווקים בעולם ככלל והשוק הישראלי בפרט יחוו האטה משמעותית ביצוא וקשה מאוד להעריך אם ומתי הביקוש בשוק הבריטי למוצרים ושירותים ישראלים יחזור להיקפים המרשימים יחסית שנראו טרם ה Brexit. על אף חוסר הידיעה לגבי חומרת ההשפעה של מהלך היסטורי זה, רצוי שיצואנים יערכו למגוון תרחישים ולא ישאירו את עתידם ביד הגורל.

היקף היצוא השנתי של השוק הישראלי לבריטניה עמד בשנת 2015 על כ-5 מיליארד דולר (מוצרים ושירותים) ומרבית הכלכלנים תמימי דעים בקביעתם שלא משתמעת לשתי פנים; הפיחות המשמעותי בליש"ט וכן אי הודאות בשווקים יביאו לקיטון משמעותי בהיקפי היצוא הישראלי לבריטניה. כמו כן, חוסר הודאות באיחוד האירופי והאיום על קיומו מצד מדינות חברות באיחוד שיושבות על הגדר, עלול לגרום בהמשך גם לפיחות במטבע היורו ולהאטה בשוק האירופי כולו ובמצב זה שוק היצוא הישראלי עלול לספוג מכה קשה. בניגוד לכלכלה האמריקאית המסתמכת בעיקר על סחר הפנים, השוק הישראלי קטן יותר ולכן תחום היצוא מקבל משנה תוקף בהתחשב בנתחו הכלכלי הגדול יחסית בשוק הישראלי. בהמשך ישיר, מגמת התחזקות השקל בתקופה האחרונה אל מול הפיחות הנ"ל בליש"ט יתרמו את חלקם בהאטה זו ויעמיקו את המשבר שעלול להיווצר בתחום היצוא.
בתוך הסיטואציה החדשה שנוצרה בשוק הגלובלי ובעקבות חוסר הודאות ויכולת החיזוי העתידית, יצואניות ישראליות עלולות לחוות האטה משמעותית בהכנסות אם לא ישכילו לבצע שתי פעולות: ראשית, יצואניות נדרשות לנקוט בפעולות אשר תאפשרנה פעילות כלכלית טובה יותר בשווקים הקיימים. בשוק הבריטי בפרט, יש לגבש מהלכים אסטרטגים חדשים אשר יאפשרו לחברות להתאים עצמן לאופי הפעילות והלך הרוח בסיטואציה החדשה.
שנית, חברות יצואניות צריכות לשאוף להקטנת התלות שלהן בייצוא לאירופה וזאת ע"י הפניית משאבים וחדירה לשווקים נוספים בעולם.

בכדי לגבש אסטרטגית חדירת שוק מתאימה, אשר תאפשר לחברות הנ"ל לצמוח ולשגשג ללא תלות בשוק הבריטי והאירופי שכרגע מסתמן כמשענת קנה רצוץ, יש לפתח חשיבה אסטרטגית חדשה מרעננת ונכונה; אסטרטגיה שתתאים לאופי החברה ומטרותיה מחד, ומאידך תאפשר לתת מענה מדויק לצרכים שונים של שווקים חדשים וביניהם מדינות אפריקה וסין. על אף ההזדמנויות החדשות, כניסה לשווקים חדשים ומתפתחים כרוכה בסיכון שיש להביאו בחשבון ולנסות לצמצמו וגם על כך ניתן לתת מענה בעזרת אסטרטגית go to market נכונה.
גיבוש אסטרטגיה חדשה הוא מהלך קרדינלי כשלעצמו, קל וחומר כאשר חברות נתפסות לא מוכנות לאחר אירועי מאקרו שלא ניתן היה לחזות, לדוגמת Brexit. מצב השוק הנוכחי מסמן שעת כושר; בריטניה טרפה את הקלפים וכעת היצואנים אשר יישארו במרוץ יהיו אלה אשר ישכילו לראות את ההזדמנות בקושי. תנאי השוק החדשים מאלצים חברות לחשיבה מהירה ומדויקת, מחויבות לתהליך והסתגלות למצב חדש בזמן קצר. כדי למקסם את פוטנציאל השווקים החדשים לפני המתחרים, יש לזהות ולמפות את פלחי השוק האטרקטיביים ביותר ואת צרכיהם ולאחר מכן ליצור ערך גבוה יותר מהערך אותו מייצרים המתחרים עבור פלחי שוק אלה.
כחלק מגיבוש אסטרטגיה חדשה, או באופן בלתי תלוי, חברות אשר עבורן השוק הבריטי הוא השוק העיקרי נדרשות לבחון מחדש את האופרציה שלהן בשוק זה. ע"י תהליך חשיבה של Commercial Excellence, ניתן לבחון את עיקרי המצב הנוכחי בתוך החברה וכן את מצב השוק החדש, ולאחר מכן לגבש שיפורים ופתרונות פוטנציאלים שיתנו מענה ממוקד לצרכיו המשמעותיים של השוק ולשינויים החלים בו. להלן דוגמה למודל Commercial Excellence המציגה את הנדבכים העיקריים במיצוב החברה בשוק:

בדומה להתאמת החברה עבור השווקים בהם החברה פועלת בהווה, יש לבחון גם אפשרות חדירה לשווקים חדשים. בהלימה לשינוי שעברו שווקים מפותחים בעבר, בעת האחרונה חל שינוי דומה גם בשווקים המתעוררים אשר חווים מעבר בלתי נמנע משוק בלתי רשמי ומסורתי, לשוק מודרני ועדכני. למעבר זה יש השלכות משמעותיות על חברות שפועלות בשווקים אלו, ולכן יצואנית אשר תשכיל לענות על צרכיהם החדשים והמשתנים של שווקים אלו, תוכל לחדור לשווקים, לקחת נתח משמעותי ולהמשיך להתחזק תוך כדי התחזקות והתפתחות שווקים אלו. חברות אשר רוצות לפנות לקהל יעד מתאים ולהשיג יתרון תחרותי, תצטרכנה לסגל לעצמן אסטרטגית Go To Market מתאימה אשר תביא בחשבון גורמים קרדינלים כגון אטרקטיביות השווקים, תחרות בשוק וכו'.

בתרשים שלהלן ניתן לראות דוגמאות לכלים שימושיים באסטרטגית Go To Market :

כאמור, בעזרת גיבוש אסטרטגיה נכונה ניתן להתאושש גם ממצבים קשים ובלתי צפויים. דוגמה בולטת למורכבות ולדינמיות של שווקים וחברות היא חברת טלרד ,המספקת פתרונות ושירותים עבור חברות תקשורת וספקי שרותי אינטרנט בכ 100 מדינות ברחבי העולם. החברה הישראלית הבינלאומית נקלעה למשבר בשנת 2009, כאשר 70% מהמכירות שלה נשענו על חברת Nortel אשר באותה תקופה פשטה את הרגל ולא שילמה את חובותיה לטלרד, כ 25 מיליון דולר.  להנהלת החברה היה ברור שיש רק כדור אחד בקנה, הזדמנות אחת ואחרונה להציל את החברה.

המטרות העיקריות אותן הציבה הנהלת החברה כללו:
התייצבות תזרים מזומנים, ומעבר לרווחיות בטווח הקצר, יצירת מנועי צמיחה חדשים והשגת ערך לבעלי המניות בטוח הארוך.
עם ראיה אסטרטגית רחבה, אך זמן ומזומנים הולכים ואוזלים, גיבשה החברה אסטרטגית Turnaround בעלת שלושה שלבים:
השלב הראשון התרכז בייצוב החברה והבאתה מהפסד לרווח,
השלב השני כלל הפיכת החברה לחברה גלובלית עם לקוחות מגוונים בתחום הטלקום
ובשלב השלישי עמדה השאיפה להביא את החברה לחזית הקדמה הטכנולוגית, מקומה שדל טלרד מאז היווסדה.

בעזרת נחישות, אמביציה ודבקות במטרה וצוות עובדים מסור ונאמן הצליחה החברה לעצור את כדור השלג וטלרד הפכה מחברה על סף פשיטת רגל לחברה רווחית.
בין השאר בעזרת בקרה על הוצאות, צימצום מצבת כח אדם, והתמקדות במכירות
"מהירות" (Quick Wins) שיזרימו מזומנים גם על חשבון אחוזי רווחיות.

בהמשך, כחלק מאסטרטגית הצמיחה ביצעה טלרד רכישות מושכלות ומוצלחות של חברות ישראליות על מנת לחדור לשווקים גלובליים.
בשנת 2016, טלרד מציגה מחזור מכירות של מעל 120 מיליון דולר מלווה ברווחיות מרשימה.
התכנית האסטרטגית מכוונת להמשך רכישת חברות ישראליות.
טלרד מיישמת אסטרטגיות אשר תורמת לצמיחה עקבית.

סיפור ההצלחה של טלרד יכול להוות קרש קפיצה ושיעור חשוב עבור יצואנים ישראלים שכעת בעקבות Brexit יבחרו לעשות חשיבה דומה ולחדור לשווקים טריוויאליים וקלים פחות מהשוק האירופי (מבחינה תרבותית וכלכלית). יצואניות ישראליות אשר נשענו ברובן על השוק הבריטי, יכולות וצריכות להשתמש בכלים נכונים שיאפשרו להן להתמודד עם משברים ולהתכונן מראש לירידה בהיקפי השוק שעלולים לקרות בתקופה זו. כמילותיו של ווינסטון צ'רצ'יל: "He who fails to plan, plans to fail