הקמת מערך מדידה ובקרה (KPI's) לתחום שרשרת האספקה במפעל יצרני מתחום מוצרי הצריכה

 רקע ומטרה

הטמעת מערך KPI’s ושגרות עבודה במפעל יצרני– הפרויקט עסק באפיון והטמעת מדדי ביצוע לעובדים וכן בייסוד שגרות ניהול למערך שרשרת האספקה במפעל במטרה לשפר את הפריון ואת רמת השירות הפנימית.

במסגרת העבודה נעשה שימוש במתודולוגיית Balanced scorecard לגיבוש סט מדדים המודד רוחבית את כל יעדי שרשרת האספקה בהיבטים כמו:

• יעילות – לדוגמה מס' יחידות שנקלטו בתקופת זמן
• רמת שירות – לדוגמה OTIF, מס' הזמנות שסופקו למערך הייצור בזמן ובכמות הנכונה
• איכות – לדוגמה אמינות מלאי
• עלות – לדוגמה תשלום שעות נוספות

האתגר

עקב האכילס של מערך שרשרת האספקה היה ניהול מגיב ולא ניהול יוזם. היה חסר האלמנט של ניתוח ביצועים והסקת מסקנות המניעה לפעולה משפרת. כתוצאה מכך לא היתה שקיפות חד משמעית על איכות הביצועים, הן למנהלים והן לעובדים.

האתגר המרכזי היה לרתום את העובדים למהלך ולשכנע אותם שהפרויקט יועיל גם להם (WIN WIN). המהלך תוקשר עם העובדים, כאשר המסר היה שהפרויקט לא יצא לדרך ממקום של התייעלות אלא ממקום של שקיפות על ביצועים ורצון לשפר את רמת השירות הפנימית הניתנת למערך הייצור של המפעל.

מה בוצע בפרויקט?

צוות הפרויקט מיפה את תהליכי שרשרת האספקה המרכזיים במפעל ואת הממשקים בין מערך הייצור לשרשרת, תוך זיהוי הצרכים העיקריים של הלקוחות הפנימיים והחיצוניים: ייצור, רכש, ספקי חו"ג ואריזות וספקי תובלה.

באמצעות מתודולוגיית Balanced Scorecard הוגדרו מדדי על לכל עולם תוכן, ולכל מדד על הוגדרו מדדים מסבירים המשפיעים על מדדי העל.

לאחר מכן, צוות הפרויקט התלווה לשגרות הניהול של מנהל המחסן ועובדיו. מופו שגרות הניהול והבקרה במצב הקיים ע"י תצפיות תוך זיהוי פוטנציאל לשיפור, למשל, הגדרת התוכן והתוצר של כל שגרה – גזירת משמעויות לתוכנית עבודה בישיבת ייצור שבועית.

בשלב האחרון יושם כלי של Visual management, וכן בוצע חיבור בין שגרות הניהול, המדדים ועובדי הלוגיסטיקה. נבנה לוח ויזואלי אשר כלל את תכנית העבודה השבועית, רשימת משימות ומדדים מרכזיים. הלוח מוקם באזור מרכזי במחסן וסביבו מתבצע כינוס הבוקר של כלל עובדי המחלקה.

תפוקות/תוצאות

הערך המוסף של הפרויקט נבע מויזואליות התשתיות הניהוליות – עובדי הלוגיסטיקה מחוברים ועוקבים כעת אחר המדדים שע"י שיפורם, יוכל מנהל הלוגיסטיקה להניע לפעולה ולשפר את ביצועיו. בנוסף הועלתה אפקטיביות שגרות הניהול – כעת מדברים על הנושאים החשובים שתומכים במדדים ומניעים את העובד לביצוע הפעולה הנכונה באופן מיטבי.

ייעול תהליכי עבודה והגברת תפוקה בחברת QA

בשנים האחרונות התגלו אי-סדרים ובעיות התייעלות בפעילות מחלקה בחברה מסויימת, העוסקת בבדיקות תוכנה.

המחלקה שבמרכז מקרה חקר זה עובדת מזה כעשר שנים בפרויקט מול לקוח בודד. פרויקט זה מתנהל תוך בעיות בתפוקה ובעבודה השוטפת, דבר שהוביל לירידה ברווחיות המחלקה. החברה פנתה ל-Tefen, לצורך ארגון תהליכי העבודה וחיסכון כלכלי.

Tefen ביצעה הערכה של המצב הקיים בחברה, גיבשה תכנית לייעול הפרויקט והמחלקה, והציעה המלצות להשגת התייעלות ושיפור הרווחיות בפעילות החברה, בארבעה תחומים עיקריים:

שרשרת האספקה ומתודולוגיית LEAN PRODUCTION

העצמת עובדים ו- LEAN

פרויקט שיפור שירות ותהליכים באגף הרכש

פרויקט שיפור שירות ותהליכים באגף הרכש

רקע והאתגר של הפרויקט

הרכש פועל בשלושה ענפים: רכש טכנולוגי, רכש כללי, ורכש בינוי.

מנהלי אגף הרכש בארגון העלו בפני תפן מספר בעיות שברצונם שנבחן:

• סרבול בירוקרטי סביב וועדות הרכש אשר מעקב אישור עסקאות באופן יעיל ואפקטיבי
• העדר סמכויות רכש עצמאיות בחטיבות השונות עבור עסקאות קטנות
• העדר תהליך ניהול ספקים מובנה המפיק ערך מוסף לאגף הרכש
• חוסר תכנון של תהליכי עבודה סדורים לפי תעדוף עסקאות ומשאבים

מה בוצע בפרויקט?

תהליך אבחון מצב קיים וגיבוש המלצות כלל את הפעולות הבאות:

• ראיונות עם גורמים רלוונטיים בחברה
• ניתוח מבנה תפעולי, תחומי אחריות וסמכות של הגורמים השונים
• ניתוח תהליכים מרכזיים, ממשקים וזרימת דרישות והזמנות: מדרג סמכויות רכש, בקרת הרכש, דרישה והזמנה, חתימה וניהול הסכמי מסגרת, מכרזים וניהול
• ניתוח אפקטיביות מסלולי הרכש השונים בהיבט של ריבוי חתימות, זמני המתנה וכדומה
• בחינת וועדות הרכש: סוגי הוועדות, מדרג אישורים, הרכבי הוועדות ונחיצותן
• מיפוי מדדי רכש קיימים ואופן חישובם
• מיפוי שגרות ניהול קיימות
• ניתוחי SLA לכלל תהליכי הרכש הקיימים
• ניתוחי פארטו למסלולולי הרכש ו-ועדות הרכש תוך בחינה של כמות עסקאות אל מול היקפן הכספי
• בנצ'מרק של ארגונים מקבילים
• ניתוח בעלי הסמכויות בוועדות הרכש והתאמתם לבחינת העסקאות בוועדות השונות
• ניתוח פארטו לפי כמות ספקים, כמות העסקאות שבוצעו מולם והיקפן הכספי של העסקאות
• ניתוח ובניה של מודל סגמנטצית ספקים
• ניתוח שגרות ניהול ותהליכי עבודה פנים ארגוניים לפי פעולות VA ו-NVA
• ניתוח ממשקי עבודה מול היחידות המקצועיות
• בחינה של מערכות המידע באגף תוך ניתוח ממשקי העבודה מולן
• ניתוח ותק עובדי אגף הרכש וניסיום בתחום אל מול ארגונים מקבילים

המלצות והשיפור שיושג בעקבותן:

• העלאת סף הרכש העצמאי בחלוקה למחלקות המקצועיות – אבדן בקרה על 1.5% מכספי הרכש תוך צמצום 50% מכמות העסקאות שמועלות לאגף
• העלאת הסף הכספי שבגינו מועלת עסקה לוועדה – אבדן בקרה על 6% מכספי הרכש תוך צמצום 40% מכמות העסקאות שמועלות לאגף

תועלות צפויות:

1. צמצום cycle time  לעסקאות
2. פישוט תהליך – הקטנת מספר ידיים הנוגעות בעסקה
3. פינוי זמן לגורמי הרכש לעיסוק בעסקאות ליבה – פחות עסקאות יצריכו הכנה

• המלצה לשינוי נציגי הועדות

תועלות צפויות:

1. נציגות גורמים מהיחידות המקצועיות לפי רלוונטיות לעסקאות הנידונות יאפשרו דיון מקצועי וממוקד
2. גמישות בחברי הוועדה תאפשר צמצום דחיות ועיכובים

המלצות והשיפור שיושג בעקבותן:

המלצות והשיפור שיושג בעקבותן:

המלצות והשיפור שיושג בעקבותן:

המלצות והשיפור שיושג בעקבותן:

המלצות והשיפור שיושג בעקבותן:

בחינת השלכות הקמת מאגר נתוני אשראי על שוק האשראי הצרכני

זיהוי הזדמנויות בעקבות שינוי רגולטורי – הפרויקט, שעסק בניתוח ההשלכות של הקמת מאגר נתוני אשראי בישראל, חשף שינויי מגמות צפויות בשוק האשראי הפרטי ואיומים פוטנציאליים על הבנקים, זיהה דרכי התמודדות מיטביות למזעור הפגיעה בהם ואף איתר הזדמנויות עבור הבנקים למינוף השינוי והגדלת נתחי השוק.

רקע והאתגר

בשנת 2016 התקבל חוק נתוני אשראי (התשע"ו-2016) הקובע הסדר חדש להקמה ולפעילות של מערכת לשיתוף בנתוני אשראי של צרכנים. החוק קובע שבנק ישראל יקים ויפעיל מאגר נתונים שיכלול נתוני אשראי של יחידים, המעידים על היכולת שלהם לעמוד בהתחייבויות כספיות ובפירעון חובות.

ההסדר שנקבע בחוק מאפשר גישה שוויונית וחופשית לכלל ספקי האשראי (הבנקאיים ואחרים) למידע בשוק האשראי. הנחת היסוד היא שגישה למידע אישי מאפשרת לספקי אשראי להציע הלוואות בריביות אטרקטיביות יותר, וכי במצב הנוכחי הבנקים זוכים ליתרון לא הוגן על פני מתחריהם, מה שמוביל לרמה גבוהה של ריכוזיות בתחום זה.

בשנת 2018 צפוי מאגר נתוני האשראי בישראל להיות פעיל באופן מלא.

המהלך, שמטרתו להגדיל את התחרותיות בשוק האשראי הצרכני, צפוי לשנות את השוק באופן משמעותי, ולשנות את חשיבותם של גורמים שונים. כחלק מפעילות Tefen בסקטור הפיננסי, נבחנו האיומים וההזדמנויות שנובעים מן המהלך הרגולטורי הזה.

מה בוצע בפרויקט?

• אחד הכלים המרכזיים בהם נעשה שימוש בפרויקט הוא מחקר Benchmark וניתוח מעמיק של שווקי אשראי צרכני במספר מדינות בעולם. המידע והידע שנצברו בתהליך זה אפשרו לצוות הפרויקט להסיק מסקנות אמפיריות בנוגע להשפעה העתידית של השינוי הרגולטורי על השוק הישראלי.
• הבחינות שבוצעו התבססו על מאגרי מידע סטטיסטיים ודמוגרפיים רשמיים, מאפיינים ספציפיים של קהלי הלקוחות ברחבי העולם, מחקרים אקדמיים, ניתוח נתחי השוק של בנקים שונים ברחבי העולם וכן על ראיונות עם מומחי אשראי בארץ ובעולם.
• ניתוח דרכי הפעולה של בנקים ברחבי העולם וזיהוי ה-Best Practice להתמודדות עם הזעזוע אפשרו לצוות לספק המלצות ולפתח תשתית אסטרטגית המותאמת למאפייני השוק הישראלי.
• התשתית האסטרטגית שפיתח הצוות כוללת התייחסות לתמהיל המוצרים המוצעים על-ידי הבנק, ערוצי התקשורת של הבנק עם לקוחותיו, תדמית הבנק וכוח המותג וכן לטכנולוגיה פיננסית.

 

תוצאות

• הופקו מספר מקרי בוחן המציגים את תהליכי ההשפעה של המהלך הרגולטורי על שווקים ברחבי העולם. בשלב השני זוהו מהלכים מוצלחים שסייעו לבנקים לצמצם את הפגיעה בהם, ואף למנף את המהלך לטובתם ולהגדיל את נתחי השוק הקיימים.
• על בסיס ניתוח המהלכים המוצלחים שבוצעו בשוק הבינ"ל, נבנתה תשתית אסטרטגית ייעודית לשוק האשראי הישראלי.
• פותחו קווים מנחים והמלצות ישימות לצורך התמודדות עם איומים וניצול הזדמנויות בעקבות השינוי הרגולטורי.
• זוהו וסומנו מספר אפיקי השקעה כדאיים במיוחד עבור הבנק, שיאפשרו לו להתאים את עצמו למגמות הצפויות בשוק האשראי. בנוסף סומנו מספר שיתופי פעולה פוטנציאליים עבור הבנק, על מנת להגדיל את קהל הלקוחות ולספק שירות איכותי יותר לכלל הסגמנטים שאליהם מכוון.
• נבנתה תכנית עבודה פרקטית על מנת לאפשר ניצול של ההזדמנויות הגלומות במהלך וכן התמודדות עם איומים פוטנציאליים.

 

השינוי הבלתי נמנע בניהול שרשרת האספקה

העולם העסקי חווה תנודתיות ברמות שלא הורגל להן, מחזורים של צמיחה כלכלית, משבר והתאוששות נהיו יותר תכופים, בלתי צפויים ובעלי השלכות משמעותיות, גלובליזציה מביאה להגברה משמעותית בתחרות יחד עם יצירת אתגרים חדשים בניהול המערך הבינלאומי ומצבים משבריים מעשה הטבע (אסונות טבע כמו ביפן ותאילנד) או מעשה ידי אדם מגבירים את התנודתיות אשר ארגונים חווים.

במקביל מתחוללות בעולם מספר מהפיכות. הן מתחוללות בקצבים שונים במקומות שונים, אבל מגמתם ברורה והתרחבותם לכל מקום נראית בלתי נמנעת. מהפיכת הצרכן – הצרכן היום יותר מתקדם טכנולוגית, מעודכן ומיודע, מחובר לשאר הצרכנים, דורש יותר ובעל מודעות גבוהה יותר לאיכות חיים וקיימות, מהפיכת המידע – טכנולוגיות המידע מייצרות היצף של נתונים ומידע בכמויות שלא היו כמותם (פרסום אחרון מעריך שכל כמה דקות מיוצרת בעולם כמות מידע השווה לכל המידע שיוצר בעולם מאז היווצרו) ולבסוף מהפיכת הרגולציה – המגמות החברתיות, הצמיחה העירונית, הדאגה לכדור הארץ ולאיכות החיים מעלה את מעורבות הרגולטור בתחומים בהם לא הייתה מקובלת מעורבות כזו בעבר.

לאור כל זאת, בוצעו מספר סקרים שניסו לבחון את ההשלכות של שינויים ומגמות אלו בתחום ניהול שרשרת האספקה. מאמר זה מרכז את עיקרי הממצאים של המחקרים של PwC אשר סקר יותר מ – 500 מנהלים בכירים במגוון תעשיות ואזורים בעולם, SCM World שסקר יותר מ 1,400 מנהלים, בלומברג שסקר יותר מ – 300 ו – CSC שבדק מהן המגמות העיקריות בניהול שרשרת האספקה בעולם.

כל מחקר בדק את הנושא מזווית מעט שונה ותיעד את ממצאיו באופן ייחודי, אך כולם מציגים מגמה דומה – מצוינות של שרשרת האספקה הינה מרכיב מפתח ליצירת ערך, לשיפור כושר התחרות ויצירת צמיחה ולחיזוק חוסנו של הארגון. כל המחקרים מאוחדים במסקנתם שארגונים אשר משכילים להבין זאת ממקמים נכון את פונקציית שרשרת האספקה, יוצרים הלימה בין אסטרטגיית הארגון לאסטרטגית שרשרת האספקה שלהם ומתמקדים בהשגת גמישות, מהירות, יעילות כלכלית ושביעות רצון לקוח משיגים הישגים עסקיים באופן מובהק טובים יותר מאלו שמאחרים לעשות זאת. לפי הסקר של PwC ארגונים אלו משיגים תוצאות עסקיות גבוהות ב – 70% מהארגונים המאחרים.

לפי הסקרים שרשרת האספקה פועלת להשגת יעדים אלו בדרכים הבאות:

• אסטרטגיה וארגון
  • מיקום פונקציית ניהול שרשרת האספקה כחלק מהניהול הבכיר של הארגון – לפי הסקר של CSC 54% מהנשאלים ציינו שמנהל שרשרת האספקה כפוף ישירות למנכ"ל (וכמובן לא ניתן להימנע מאיזכור טים קוק, מנכ"ל אפל שבתפקידו הקודם היה מנהל שרשרת האספקה והתפעול של החברה).
  • חשיבות ההלימה בין אסטרטגיית הארגון לאסטרטגיית שרשרת האספקה עולה כמכנה משותף כשיש הסכמה רחבה שביצועי השרשרת ומיקודה בשביעות רצון הלקוח הן האמצעי המרכזי לתרומת שרשרת האספקה ליצירת ערך ויתרון תחרותי ולאחר מכן היחסים עם הספקים, האצת המהירות של השקת מוצרים חדשים והתרחבות בשווקים קיימים וחדשים.
• סיגמנטציה ובידול
  • ריבוי הדרכים בהן נוצרה גישה של הצרכן למוצרי הצריכה מחייבת ארגונים ליצור דרכים רבות להגיע אליו לפיכך אחת המגמות המתרחבות היא מגמת הסיגמנטציה של שרשרת האספקה, קרי – לא עוד מדיניות אחת ואחידה לכל המוצרים, נקודות ההפצה, נקודות הצריכה והצרכנים כי אם מגוון רחב של גישות. חברות המפעילות יותר ממודל אחד משיגות תוצאות עסקיות עדיפות על אלו שעדיין משתמשות במודל אחיד.
  • 51% ממשתתפי סקר PwC ו- 75% ממשתפי סקר SCM ציינו כי הם משתדלים ליצור יכולות לשרשרת האספקה שלהם אשר תבדלנה אותם מן המתחרים. סקר PwC מציין שהמאמץ לבדל מתמקד ביכולות בתחומים הבאים: ביצועי אספקה מיטביים, צמצום עלויות, מקסימום גמישות כמותית והיענות לביקוש, מיזעור סיכונים, ניהול המורכבות, קיימות, אופטימיזציית מיסוי ויעילות.
• מיקור חוץ
  • נראית מגמה של המתקדות ביכולות אסטרטגיות, גלובליות של שרשרת האפסקה והעברת פעילויות אחרות לקבלני משנה (כגון: אחסון, תובלה, ייצור, רכש תפעולי, ניהול הזמנות לקוח ועוד).
• טכנולוגיה
  • רוב החברות המובילות משתמשות כיום במגוון רחב של פתרונות טכנולוגיים מתקדמים ומתכננות להמשיך ולהרחיב את הכלים בשנים הקרובות. כלים אלו משמשים ליצירת נראות לאורך ורוחב רשת ההפצה, להבטיח זמינות ואחידות מידע למקבלי ההחלטות בכל הארגונים המשתתפים בשרשת האספקה ולאוטומציה של חלק מהפעולות הקשורות לניהול מלאי, יצירת הזמנות, השקת מוצרים חדשים, חידוש מלאים ועוד.
  • יצירת נראות ושקיפות יחד עם יכולות ניתוח נתונים משפרת באופן משמעותי את תפקוד שרשרת האספקה, חוסכת בעלויות ומעלה את הרווחיות תוך הגדלת הפער מהחברות המאחרות ליצור יכולות אלו. סקר CSC מצא כי עדיין לרוב החברות שכבר נוקטות פעולה בתחום זה יש יותר כלים ישימים לחלק הביקוש של שרשרת האספקה ופחות לחלק האספקה.
  • היצף הנתונים והמידע יוצר תמימות דעים כי היכולת האנלטית של ארגונים לטפל בהררי הנתונים בכדי ליצור מידע רלבנטי למקבלי ההחלטות כבר הפך לאקוטי וימשיך להיות כך בשנים הבאות (73% ממשתתפי סקר בלומברג ומסקנה חד משמעית של סקר CSC)
• תפעול
  • תפעול יעיל כלכלית, תחרותי, מהיר, גמיש (מתאים עצמו לתנודתיות גבוהה בביקושים) ומספק שביעות רצון גבוהה ללקוח מוסכם כיעד מרכזי המחייב שיפור מתמיד.
  • יכולות אלו מושגות על ידי מספר יוזמות: שיתוף (Collaboration) החל ממידע וכלה באמצעים ומשאבים, החזקת קיבולת עודפת, חידוש מלאי על בסיס צריכה, מודלים חדשים לתכנון מכירות וייצור, מודלים לניצול מידע מנקודות המכירה ועוד.
• ניהול סיכונים וטאלנט (Talent)
  • יותר מ – 80% מהחברות המיוצגות בסקר SCM דיווחו על כך שנפגעו מהפרעות אספקה במהלך השנתיים האחרונות. כ – 50% סבלו מהפסדים כתוצאה מכך ויותר משליש דיווחו על פגיעה ברווחיות ואיבוד לקוחות.
  • ניהול הסיכונים אלו גורר התייחסות מחודשת לתחום ושורה של תהליכים מותאמים למיזעור הנזק והימנעות ממנו. בין היתר: פחות קשרים ארוכי טווח עם ספקים, העלאת תדירות ואיכות התקשורת עם ספקים, שימוש בכלים סדורים של ניהול סיכונים, יצירת מקורות גיבוי לספקים ורכישה ממספר מקורות.
  • העלייה במורכבות שרשרת האספקה יחד עם העלייה בהכרח שלה להתמודד עם האתגרים שצוינו מחייבת כי המשאבים העוסקים בכך בארגון חייבים להיות בעלי ידע, יכולות ומיומנויות מתאימות וארגונים נוקטים במהלכים משמעותיים להבטיח כמידה בתנאי זה.
• קיימות ומדיה חברתית
  • מגמת הקיימות נתפסת לרוב, עדיין כמגמה לחיזוק הקשר עם הצרכן ורוב החברות המשתתפות מדווחות על כוונה להמשיך ולהשקיע תשומת לב וכספים בתחום הקיימות.
  • חברות משקיעות מאמצים להבטיח כי ספקיהן עונים גם הם על דרישות הקיימות ובשנת 2012 הייתה עלייה במגמה של ענישת ספקים שלא עמדו בדרישות עד כדי הפסקת התקשרות, אך נראה כי מתגברת המגמה של יצירת תמריצים חיוביים במקום.
  • הרשתות החברתיות משחקות תפקיד משני עדיין בשיקולי החברות, אך המגמה המסתמנת היא של עלייה בחשיבות המיוחסת להן ובשילוב גישות להתמודדות עם סיכוני הרשתות החברתיות מחד וניצול האפשרויות אשר נפתחות באמצעותן מאידך.

לסיכום, מתוך דיאלוג עם אלפי מנהלים במאות ארגונים ברחבי העולם המייצגים שווקים שונים, תעשיות רבות ומציאות עסקית מגוונת מסתמנת מגמה ברורה – שרשרת האספקה הופכת להיות יותר ויותר הכלי המרכזי של ארגונים להבטחת הישרדותם, לשיפור כושר תחרותם ולהשגת צמיחה. תובנה זו מחייבת ארגונים לבחון מחדש את גישתם לתחום ולאמץ מספר עקרונות יסוד: ארגון שרשרת האספקה כיחידה ארגונית חיונית הכפופה למנכ"ל ומיקוד שרשרת האספקה בהבטחת שביעות רצון מקסימלית של הצרכן באופן תחרותי ויעיל כלכלית.

הדרכים מרכזיות באמצעותן יכול ארגון שרשרת האספקה לספק את הייעוד הזה כוללות: התאמת אסטרטגיית שרשרת האספקה לזו של הארגון, אימוץ גישות מתקדמות ליצירת גמישות ה הולכת וגדלה, יעילות ומהירות תפעולית, שימוש בשרשרת האספקה ליצירת בידול תחרותי, שימוש בטכנולוגיה ושיתוף ליצירת נראות ושקיפות בתפעול שרשרת האספקה ויצירת יכולות אנלטיות לשימוש בהר המידע לשיפור וסנכרון תהליכי קבלת ההחלטות.

הכל מצביע על דרך שרק מתחילה, שתמשיך להתפתח ולהתעצב ואשר תשנה באופן די משמעותי את דרכי הפעולה של ארגונים.

מגמות ושינויים בעולם ניהול שרשראות אספקה

נכתב על ידי: יובל ברק, שותף בתפן ומנהל תחום הייעוץ העסקי והאסטרטגי בתחום שרשרת האספקה עם 15 שנות ניסיון, ואביבה גת, יועצת בתפן

בשנים האחרונות ציפיות הצרכנים נעשות גבוהות יותר ויותר. אם בעבר הצרכן היה מרוצה ממשלוח חבילה בדואר תוך שבוע, היום כל משלוח שמגיע לאחר כיומיים משמעותו כי הצרכן ישכח שהזמין את המוצר ויתכן כי יעדיף לא לקבלו כלל מאשר להמתין. לכן, על החברות, הקמעונאים והספקים מצופה להמציא דרכים יצירתיות כדי לעמוד בדרישות הצרכן. לדוגמה, לאחרונה הודיעה Amazon כי תרחיב את פעילות שירות משלוח תוך יום אחד באפליקציית Prime Now, וחברת Ebay תחל פיילוט בארצות הברית לשירות משלוחים ביום אחד (בשנת 2015 Ebay ביטלה את הפיילוט משום שלא עמדה ברמות השירות שקבעה לעצמה).

כמובן שמצד הצרכן שירות של משלוח ביום אחד הינו מצוין ונוח אך הוא אינו רואה ומבין את מורכבות התכנון ואת המשאבים המושקעים בניהול שרשרת האספקה לביצוע משימה קשה זו. למשל, משלוח ביום אחד מחייב את החברות להחזיק מלאי רב בהישג יד ובקרבה יחסית ללקוחות עצמם וכן לדאוג לשיפור תהליכי האריזה והמשלוח כך שיעמדו בציפיות הלקוח. עם דרישות אלו עולים האתגרים בניהול אחסון המלאי, ומאלצים את החברות למצוא את האיזון בין אחזקת מלאי מינימלי הדרוש להגן מפני חוסרים לבין תוקף חיי המוצרים ורלוונטיות המוצרים לדרישות השוק.

קביעת רמות המלאי הנכונות היא לא משימה קלה. על פי סקר שביצעה חברת TEFEN בשיתוף עם האיגוד הישראלי לניהול שרשרת האספקה, נמצא כי Planning וחיזוי הביקוש הם האתגרים הגדולים ביותר בניהול שרשראות אספקה; אתגרים אלה גדלים ככל שמשתנים דפוסי התנהגות הצרכנים.

מערכת היחסים של הצרכנים עם הקמעונאים כבר לא כפי שהייתה בעבר. היום יש לצרכן כוח רב יותר מבעבר, ומשום כך על הקמעונאים להתאים עצמם כל הזמן להעדפותיו. המגמות המשפיעות ביותר על התנהגות הצרכנים הן:
1. שינוי חווית הלקוח
2. גידול השימוש ב-Ecommerce (מסחר אלקטרוני)
3. צפיפות במרכזים עירוניים

שינוי חווית הלקוח

חווית הקניה היום היא לא הליכה לחנות, חיפוש אחר מוצרים ורכישתם. היום, הקניה יכולה להתבצע מהבית, מהעבודה ומכל מקום דרך הטלפון החכם. מספר רב של חנויות מאפשרות ללקוח לבצע את הרכישה באופן מקוון ולאסוף את המוצרים מהחנות. למשל, Macy's, חנות כלבו אמריקאית, מאפשרת ללקוח לאסוף את המוצרים תוך ארבע שעות בלבד מרגע הרכישה, ולרוב המוצרים מוכנים לאיסוף תוך שעתיים בלבד.

חברת Follett, אשר מתפעלת חנויות במעל 1,200 קמפוסים ברחבי ארצות הברית, מציינת כי ב-56% מהרכישות המתבצעות online הלקוח אוסף את המוצרים ישירות מהחנות. במצבים כאלה מדובר ברמת שירות גבוהה, ועל כן יש לנהל את המלאי בצורה הדוקה ומדוייקת ככל הניתן על מנת להימנע מחוסרים ואיחורים. חברות צריכות לנהל את המלאי בזמן אמת ולנצל את משאביהן, על מנת לקבוע רמות למלאי בטחון בשטח אחסון מינימלי, תוך עמידה בדרישות הצרכנים.

ייתכן כי בעתיד מגמת שינוי חווית הלקוח תעלה אתגרים נוספים; ייתכן והצרכן ידרוש משלוח מיידי בלי להגיע לחנות כלל. קמעונאים ידרשו למצוא פתרונות יצירתיים על מנת לעמוד בדרישות המשתנות של הלקוחות, כך שיתאפשר להם לספק את המוצר באופן מיידי ולכל מקום בו הלקוח נמצא; בין אם זה בביתו, בבית קפה או בספריה. Amazon כבר החלה בפיתוח פתרון יצירתי לבעיה זו עם השירות Amazon Prime Air. בעתיד, שירות זה יאפשר לשלוח חבילות שמשקלן אינו עולה על 2.5 ק"ג באמצעות רחפנים, תוך 30 דקות. Amazon עוד לא פירסמה אם ומתי שירות זה יהיה זמין לקהל לקוחותיה, אך כעת היא מבצעת נסיונות הרצה בקנדה, בריטניה והולנד (בארצות הברית החברה לא קיבלה את האישורים הנדרשים על מנת להריץ את הניסוי). בעתיד, הסתגלות למגמה זו תדרוש מחברות רבות למצוא פתרונות חדשניים ויצירתיים על מנת לספק ללקוחות חווית קניה חדשה ומרגשת.

גידול השימוש ב-ECOMMERCE

מעבר לדרישות הצרכנים המשתנות מיום ליום, ישנה התקרבות קשרים בין העולם הפיזי לעולם הוירטואלי. דבר זה הופך חלק מהמעברים בשרשרת האספקה להיות פחות רלוונטים משהיו בעבר. למשל, בשנת 2015 רכישות מקוונות היוו יותר ממחצית הגידול במכירות הקמעונאיות, על פי מידע מהלשכה למסחר בארצות הברית. באותה שנה הרכישות המקוונות הסתכמו ב-341.7 מיליארד דולר – זוהי עלייה של 14% מהשנה שקדמה לה. סך הרכישות הקמעונאיות בארצות הברית גדלו רק ב-1.4% ורוב הגידול הגיע מהאינטרנט. בשנת 2015 כ-1.5 מיליארד אנשים קנו מוצר כלשהו באינטרנט, ומספר זה צפוי להמשיך לגדול.

מכירה ישירה ללקוח באינטרנט מצמצמת מעברים בשרשרת האספקה של החברה. שרשרת האספקה יכולה להגיע ישירות מהמחסן אל הלקוח, ללא צורך במעבר בדרכים המסורתית – כלומר דרך מרכזי הפצה שונים וקמעונאים. שינוי שרשרת האספקה הקלאסית והורדת התלות בחנויות הקמעונאות משמעותם שינוי ריכוז המכירות של החברות: במקום להתמקד בסוחרים עליהן להתמקד בלקוחות ובצרכנים.

בנוסף, על החברות יהיה לשנות את תהליכי ההפצה והלוגיסטיקה שלהן. ערוצי הפצה צריכים להגיע אל צרכן הקצה במקום אל הקמעונאים. מספר רב של קמעונאים מאפשרים ללקוח לבצע את הרכישה באופן מקוון ולאסוף את המוצרים מהחנות. כך למשל, Macy's האמריקאית מאפשרת ללקוח לאסוף את המוצרים תוך ארבע שעות בלבד מרגע ההזמנה, ולרוב ההזמנה מוכנה לאיסוף תוך שעתיים בלבד.

צפיפות במרכזים עירוניים

כיום 54% מאוכלוסיית העולם מתגוררת בערים; מגמה זו צפויה לגדול ב-66% עד לשנת 2050, על פי מחקר שנעשה על מגמות האורבניזיציה בעולם, במחלקת האוכלוסיה, המשרד לנושאים חברתיים וכלכליים של האו"ם. בנוסף, כיום ישנן יותר "מגה ערים" מבעבר. האו"ם מגדיר "מגה עיר" כמרכז עירוני המונה לפחות 10 מיליון אנשים. בשנת 1950 היו עשר מגה ערים בעולם, וכיום ישנן 28 מגה ערים: 16 מהן ממוקמות באסיה, ארבע באמריקה הלטינית, שלוש באפריקה, שלוש באירופה ושתיים בצפון אמריקה. עד 2030 יהיו 41 מגה ערים, לפי תחזיות של האו"ם.

הנדל"ן במרכזי הערים כמובן יקר יותר, לכן חנויות בערים גדולות הן קטנות ולרוב אין להן איזור אחסון מעבר למדפים שאותם הצרכנים רואים. משמעות הדבר היא שהמוצרים צריכים להיות מסופקים לחנויות כשהם כבר מוכנים לתצוגה על המדף, ונהגי המשלוחים חייבים לחדש את המלאי לעיתים תכופות.

דרישות הצרכנים בסביבה העירונית גבוהות ומסתמכות בעיקר על נוחות הצרכן. לחלק רב מן האוכלוסיה אין כלי רכב, ולכן החלטות לגבי רכישה מתקבלות על פי קירבת החנויות לבתיהם של הצרכנים. החנויות הקטנות וההתמקדות בנוחיות הצרכן מכריחות את הקמעונאים לעבוד עם שרשרת אספקה גמישה ובזמני תגובה קצרים יותר לחידוש המלאי. רמות מלאי נמוכות עלולות לגרום לכך שקמעונאים יזדקקו למשלוחים קטנים של סחורה לעיתים תכופות יותר, אפילו יותר מפעם ביום. ציי משלוחים יאלצו לבצע התאמות כדי לנווט בערים ולשאת מלאי שמוכן לתצוגה במדף. ניהול מלאי החנות חייב להיות חכם יותר כדי לקבוע את התזמון המדויק ביותר להזמנה ואת מגוון המוצרים בכל הזמנה, כדי להבטיח את הכמות המדויקת ביותר שנדרשת בכדי למלא את המדפים; אם לא, הן עלולות להסתכן בהפסד כספי עקב מדפים ריקים או עודף מוצרים, שיגרום לצפיפות בחלל החנות.

האבולוציה של שרשרת האספקה

כדי לעמוד באתגרים בעולם יזדקקו החברות להסתגל ולהתאים את שרשראות האספקה שלהן כדי לשמור על רווחיות בעולם מסובך יותר. איך שרשרת האספקה תשתנה בעשר השנים הקרובות?

ערוצי הפצה ישירים
כפי שפורט לעיל, ערוצי הפצה יהפכו לישירים יותר. כלומר, חנויות יאלצו להציע שירותי משלוח באותו היום, וכן להציע יכולת לבצע קניה בצורה מקוונת ולאסוף את המוצר בחנות. בנוסף, חנויות יאלצו לאפשר רכישה ישירה ללא חנות ולדלג על שלבים בשרשרת האספקה.

אחת מהרשתות הקמעונאיות שהצליחה לנהל בצורה מרשימה את ערוצי ההפצה הישירים שלה היא Tesco, מרשתות הקמעונאיות הגדולות בעולם הממוקמת באנגליה. לחברה שישה מרכזי הפצה שונים שממוקמים בשכונות שונות מסביב ללונדון. הלקוחות יכולים להזמין באופן מקוון ולבחור פרק זמן שבו המצרכים יסופקו להם אפילו באותו היום. בנוסף, Tesco מציעה שירות שנקרא click + collect, כלומר הלקוחות יכולים לרכוש באינטרנט ולאסוף את ההזמנה, מוכנה וארוזה בזמן שנוח להם באחת מ-300 החנויות של Tesco ברחבי לונדון. Tesco הצליחה לשלוט במקצועיות בערוצי ההפצה שלה בגלל מרכזי ההפצה שלה, שאינם פתוחים לקהל הרחב וממוקמים באזורים צפיפות ונפרדים מהחנויות שלה. בנוסף, ל-Tesco יש יכולת גבוהה בניהול מלאי, תכנון ביקוש וזמן תגובה מהיר. Tesco מעריכה שהמכירות המקוונות יכפילו את עצמן בחמש שנים הקרובות.

חברה נוספת שקיצרה את שרשרת האספקה שלה היא Cardinal Health, חברה המשתייכת ל-Fortune 500 (500 החברות הגדולות בעולם) המפיצה ציוד רפואי ותרופות. ביטוח רפואי בארצות הברית הוא מצרך יקר וחלק מהמטופלים מעדיפים לעיתים לקבל טיפול מחוץ למוסדות ביטוח הבריאות הרגילים. לדוגמה, מטופלים רבים עם מחלות כרוניות נדרשים לבקר בבתי חולים לעיתים כדי לקבל טיפול, אפילו כשהטיפול אינו פולשני וקל לביצוע. Cardinal Health ניצלה את ההזדמנות לעבוד ישירות עם מטופלים אלו כדי לתת להם את האפשרות לטפל בעצמם, וכך לבטל את הצורך בבזבוז זמן וכסף בבתי חולים. באופן כזה שני שלבים הופכים למיותרים בשרשרת האספקה שלה: הפצה ובתי חולים/בתי מרקחת.

אסטרטגיה זו גם איפשרה לחברה להיכנס לסגמנט חדש של לקוחות. החברה רכשה מפיץ בשם Assuramed, חברה להפצה ישירה, המתמחה בחולים מבוגרים וחולים במחלות כרוניות. בנוסף Cardinal Health פנתה לבתי מרקחת המעוניינים לצמוח בסגמנט זה כדי שתוכל להציע ללקוחות פרוטפוליו מוצרים שלם ורחב ככל האפשר. בשיטה הזו החברה חוסכת למטופלים סכום המוערך בכ-200 מיליארד דולר בשנה, או 8% מעלות הביטוח הרפואי בארצות הברית.

שקיפות

עוד מגמה שנצפית היום היא הציפייה לשקיפות מלאה מצד הקמעונאים. הצרכנים כיום מצפים לשקיפות, מהאופן שבו שהמוצרים נעשים ועד לאופן האספקה. עם ההתקדמות בטכנולוגיה כגון IOT (האינטרנט של הדברים) וה-Big Data, חברות מסוגלות להשיג נקודת מבט מלאה על שרשרת האספקה שלהן ולבצע החלטות דינמיות ואופטימיזציה של המשאבים שלהן. עד 2020 מצופה שיותר מ-50 מיליארד חפצים יהיו מחוברים לאינטרנט, כשרק 17% מהחפצים הללו יהיו סמארטפונים ומחשבים. חיבור עצמים נוספים עם חיישנים ותוכנה מאפשרים יותר תקשורת, ויותר מעקב ואנליזה אוטומטית של מידע בזמן אמת.

שתי חברות דומיננטיות בתחום האינטרנט של הדברים הם DHL ו-Cisco, שעבדו יחד כדי ליצור דו"ח על האופן שבו IOT משפיע על הפעילות בחברות. הדו"ח מעריך ש-IOT ייצר יותר מ-8 טריליון דולר בערך בסיכון או רווחים פוטנציאלים לא ממומשים במהלך עשר השנים הקרובות. מתוך זה 1.9 טריליון דולר צפויים להגיע משרשרת אספקה ולוגיסטיקה. הדו"ח מציין כי רווחים מהתייעלות הנהלה ונצילות נכסים מיטבית הן חלק מההטבות הגדולות ביותר של IOT. לדוגמה, חיישנים על גבי משאיות משלוחים יכולים לעזור למנהלי לוגיסטיקה לדעת בזמן אמת היכן המלאי שלהם נמצא ולתכנן בהתאם, או חיישנים על מכונות במפעל ייצור יכולים לעדכן באופן רציף מנהלים לגבי ייצור ולעזור להם לראות בעיות כמעט באופן מיידי.

יתרונות נוספים שנובעים משימוש ב-IOT:
• ניהול מלאי: ספירת מלאי מדוייקת בכל שלבי שרשרת האספקה – מגן מפני מוצרים אבודים ומייתר את הצורך בספירות מלאי ידנית
• הוכחת משלוח: ספקים יכולים לקבל עידכון מיידי של הוכחת מסירה בפלטפורמה ייחודית משלהם
• מניעת שגיאות: במידה ותתבצע העמסה לא נכונה של משלוח, תהיה הודעה מיידית המתריעה על כך
• ייצור משופר: תקשורת M2M (מכונה למכונה) כדי לאזן עודף או מחסור בקיבולת
• הפצה: היכולת לנטר בזמן אמת, להימנע מאיזורים צפופים או עומסי תנועה
• תחזוקה: הודעה מוקדמת על תחזוקה צפויה או נזק

שיתופיות (COLLABORATION)

בעתיד, חברות יהיו חייבות לעבוד יחד כדי לייעל את שרשראות האספקה שלהן. כך חברות יוכלו לחסוך כסף וזמן במידה וישתפו פעולה אחת עם השניה, בין אם בחלוקת שטח במחסן או משאית ובין במערכת משלוחים. שיתוף פעולה לדוגמה התרחש בעיריית ברלין. עיריית ברלין הקימה מיזם המאגד תחתיו מספר חברות שילוח בולטות, במטרה ליצור שיתופיות בהפצה תוך עירונית. המיזם הנקרא BentoBox כולל מרכז לוגיסטי מודולרי, שממנו משלוחים וסחורה יוצאים מסודרים לפי היעד הסופי שלהם. מובילים שונים עובדים יחד כדי לארגן את החבילות, ולאחר מכן לספק אותם בתוך העיר על גבי אופניים חשמליים שיכולים לשאת עד 250 ק"ג.
יותר מ-140 חברות שילוח משתתפות בתוכנית BentoBox בברלין, ומוערך כי 85% מכלל החבילות בעיר ניתנות לאספקה על גבי אופניים. התוכנית גם נבחנת בליון, צרפת וטורינו, איטליה.

Flexe היא פלטפורמה נוספת שעוזרת בשיתוף פעולה. מטרתה היא לאפשר לחברות להשכיר שטח פנוי במחסן שלהן לחברות שזקוקות לשטח אחסון. Flexe מתרכזת בפתרונות קצרי טווח, ולכן אם צרכי החברה משתנים לפי עונות החברה יכולה להשכיר את השטח הפנוי שנוצר לה בחודשים החלשים של השנה.
Walmart, החברה הקמעונאית השניה בגודלה בעולם, בדומה לחברות אחרות ביצעה שיתוף פעולה, אך הפעם עשתה זאת עם לקוחותיה ולא עם קמעונאים אחרים. בשנת 2013 Walmart יצאה בהצהרה כי תרכז את משלוחיה על ידי הענקת הנחות ללקוחות שנמצאים בחנות, ויסכימו לקחת חבילות ללקוחות אחרים שגרים לידם וביצעו רכישה באינטרנט.

גמישות וזריזות

טרנד היכולת לשנות תוכניות ולהגיב במהירות הופכת לחשובה יותר מיום ליום, וחברות שיתמידו בדרכיהן הישנות יתקשו לשמור על רווחיהן. טרנד זה בולט בעולם האופנה. חברות אופנה מסורתיות, כולל מותגים מובילים בעולם, חוות תחלופה כל 6-12 חודשים. הבגדים מעוצבים במיקום החברה ויתכן כי יעברו חודשיים עד לייצורן של דוגמאות ראשונות. כשהדוגמאות מאושרות הייצור מתחיל במיקום אחר במזרח הרחוק, משם הפריטים נשלחים למרכזי הפצה ולאחר מכן לחנויות. כל התהליך, משלב התכנון ועד הגעה לחנויות, יכול לקחת בין 6-12 חודשים. עד שהבגדים יגיעו לחנויות ייתכן שאופנה מסויימת כבר תתחלף; יתכן אף שמעצבים מסויימים חזו את האופנה הלא נכונה. אך לתהליך הפיתוח הארוך אין פתרון מהיר. הבעיה באה לידי ביטוי במכירות: בחנויות, רק 60% מהסחורה נמכרת בעונה, ושאר ה-40% נמכרים במכירת סוף עונה כדי לפנות מקום לדגמים של העונה הבאה.

הבעיה העיקרית במודל זה היא שאופנה יכולה להשתנות בזמן שלוקח לעצב ולייצר את הפריטים. אם טרנד חדש צץ, ישנו סיכוי שחברות לא יצליחו להסתגל לשינוי ולייצר בגדים שיאפשרו להן לנצל את הטרנד לפני שהוא חולף.

דווקא המותגים הזולים יותר הצליחו לפצח את השיטה, להיות גמישים יותר ולמכור יותר מוצרים למרות התנודתיות הרבה בטרנדים. Zara, רשת חנויות אופנה ספרדית, ידועה בהיותה המנהיגה של "האופנה המהירה". החברה יכולה לספק מוצרים החל משלב העיצוב ועד הגעה למדפי החנות תוך 6-8 שבועות בלבד, לעומת 6-12 חודשים בחברות האופנה המסורתיות. הן מחלקת העיצוב והן הייצור של חברת Zara נמצאים ליד המטה הראשי שלה בספרד, והחברה מספקת מוצרים חדשים לחנויות כל 14 ימים. עם יותר מ-200 מעצבים שעובדים ברציפות באיתור טרנדים חדשים, ומפעלים שמסוגלים להתאים את עצמם בזריזות לייצר מוצרים חדשים, Zara יכולה לייצר דוגמאות לדגמים חדשים תוך שבועיים בלבד. עם הקיבולת הגדולה שלה והקירבה של המפעלים לחנויות, זארה יכולה להפחית את זמן הייצור באופן ניכר. המוצרים בחנויות Zara נמצאים על המדפים בממוצע מספר ימים בודדים ועד מספר שבועות לפני שהם נמכרים, בניגוד לחנויות יוקרה שבהן מוצרים יכולים להימצא על המדפים לאורך חודשים. בשל התחלופה המהירה רק 20% ממוצרי Zara נמכרים בהנחה, כחצי מכמות המוצרים שבתי אופנה מסורתיים נאלצים למכור בהנחה. אסטרטגיה זו הפכה את Zara לאחת מחברות האופנה הרווחיות ביותר עם רווח גולמי שנתי של כמעט 60%.

חברה נוספת שהתמקצעה בזריזות וגמישות היא Eli Lilly, חברת תרופות אמריקאית שפיתחה מערכת ניהול שרשרת אספקה רזה (Lean) המסתמכת על ארבעה עקרונות:
• Aggregate Forecasts – תכנון ייצור לטווח בינוני בהסתמך על תחזיות ביקוש מצרפי וקיבולת ייצור קיימת
• מלאי מנוהל ע"י ספק (VMI) מערכת ניהול משיכה – הספק מנהל את המלאי בשביל הלקוחות ועובד בדחיפה (PUSH)
• אסטרטגיית עיכוב – עיכוב הייצור ככל שניתן
• תכנון הייצור ולוחות זמנים – גמישות בשינוי תוכנית הייצור בהתבסס על מלאי, ביקוש ומשתנים אחרים

עקורנות אלו איפשרו ל-Eli Lilly להפחית lead times-cycle times ובנוסף להפחית את המלאי בשלבים שונים בשרשרת האספקה.

לסיכום, מטרת ניהול שרשרת אספקה היא לעמוד בדרישות הלקוח בדרך שתהיה רווחית וברת קיימא. ככל שהדרישות משתנות, כך גם שרשראות האספקה.

"זה לא למען שיפור דיוק התחזית וצמצום אי הוודאות בעתיד, אלא לשם ביטול הצורך בוודאות" – רונלד ו. בוהל, Senior Director of supply chain בחברת Eli Lilly.

 

חיידקים, רגולציה ופסי ייצור – מקרי הסלמונלה בתעשיית המזון

בחודשים האחרונים הסלמונלה מככבת בחדשות יצרניות המזון בישראל, והעלתה לסדר היום את החשיבות הקריטית של תחום האיכות. משרד הבריאות אמון על מתן אישורי ייצור ושיווק של מוצרי מזון בישראל. האישורים מבוססים על תקני אבטחת איכות בין-לאומיים מחמירים, ותהליכי בקרת איכות סדורים וקפדניים. החברות השונות משקיעות משאבים במשך שנים רבות כדי למנוע משברים; אך אירועי הסלמונלה האחרונים מצביעים בוודאות על אתגרים משמעותיים בניהול האיכות בחברות ובאכיפה של הרגולטור. השאלה שצריכה להישאל היא, כיצד אפשר לקחת קדימה את תהליך אבטחת האיכות, ולהגיע ממצב של "כיבוי שריפות" ופעולות מתקנות – למצב שבו תהליך של פעולה מונעת (Preventive Action) קיים ומוטמע מספיק כדי למנוע את הישנות הבעיה בעתיד?

טיב הטמעת ה-CAPA (ראשי תיבות של Corrective Action, Preventive Action) והאפקטיביות של הטמעה זו היא אחת הבעיות המהותיות בעולם אבטחת האיכות, ובמיוחד בתחום הבריאות. משרד הבריאות בארץ וה-FDA (מנהל המזון והתרופות האמריקאי) אמונים על הגנת הצרכן בתחום המזון והתרופות; לכן ניתן להקביל את המתרחש בתעשיית המזון לעולם חברות התרופות, שהוא דומה לו ואף מחמיר ממנו. עולם התרופות ידוע בחוקיו הנוקשים, שכן שיווק תרופות שאינן עומדות בסטנדרטים מחמירים יכול להוביל לפגיעה ממשית בבני אדם.

מסקר שנעשה בקרב 131 חברות תרופות שונות בארה"ב עולה, כי טיב הטמעת ה-CAPA היא אחת הבעיות המרכזיות בתחום אבטחת האיכות. בתוך כך 74.1% מהחברות העידו, כי הבעיה העיקרית בתחום זה היא בניתוח וזיהוי שורש הבעיה (Root Cause Analysis). למעשה, זהו התהליך שצורך את המשאבים הגדולים במסגרת ה-CAPA:

Figure 1: Pharmaceutical Manufacturing: Pharmaceutical Quality & Compliance Management Survey

* האחוזים בתרשים מתייחסים לאחוז החברות, שהצביעו על בעיה כלשהי. לדוגמה, 74.1% מהחברות הצביעו על בעיה ב-Root Cause Analysis.

בנוסף, תהליכי אבטחת האיכות המתבצעים בחברות הופכים למורכבים יותר ויותר, הדרישות מגופי הבקרה הפנימיים בתחום ה-compliance מתרבות – ועלויות האיכות עולות בהתאם. כך, כמות הדרישות מגופי הבקרה הפנימיים בתחום ה-compliance הכפילה את עצמה מאז שנת 2000, ומספר מכתבי האזהרה ששלחה ה-FDA לחברות פרמצבטיות עלה פי שניים בעשור האחרון. בהתאמה, בהיבט הכלכלי, עלות הפעולות המתקנות שהמפעלים ביצעו בעקבות מכתבי האזהרה צמחה פי עשר בשנים האחרונות, דבר המעמיד את החברות בפני דילמה כלכלית. ד"ר אביגדור זוננשיין, עמית מחקר בכיר במרכז למצוינות תעשייתית, מוסד שמואל נאמן בטכניון, כותב, כי בימי ממשלת רבין השנייה הונהגה בישראל תוכנית לאומית לקידום איכות ומצוינות. במסגרת התוכנית נערך מחקר שבדק את עלויות האיכות במשק הישראלי; נמצא בו כי 25% מהתל"ג במשק מבוזבז על אי-איכות. כלומר, ישנה השקעה רבה בתיקון תקלות והשקעה בבדיקות – במקום במניעת כשלים ובבקרת תהליכים בטרם המוצר יצא אל השוק, או לפני שחומרי הגלם החלו בכניסה אל תהליך הייצור עצמו. זהו מקור עצום של משאבים, שיכולים היו להירתם לתיקון תקלות והשקעה בבדיקות לאיתורן, וכך לתרום לצמצום העלויות ולשיפור הרווחיות של הארגון והפריון במשק. אירועי איכות יכולים אף להיגרם מתהליכים מורכבים ומאי פישוט בתחומי המפעל; ככלל, ככל שהתהליכים בתחומי המפעל מורכבים (complex) יותר, הסיכוי לבעיות בתחום האיכות גדל. השימוש בכלי ה-CAPA מסייע לנהל את פישוט התהליכים בארגון, לזהות את הבעיות המתעוררות במהלך התהליך ולפתור אותן. ברמה הפרקטית ישנה רשימה של מספר צעדים רלוונטיים שנועדו לטפל במורכבות, וכך למנוע עלויות נוספות. פעולות אלו יכולות לכלול צמצום ופישוט של מספר המק"טים, פישוט פורטפוליו של מוצרים, ועוד; זאת כדי להפחית את הסיכון שב-non-compliance, כלומר באי-היענות לדרישות מגופי הבקרה, ולהפחתת הכשלים ב-CAPA. לדוגמה:

1. ניתוח סיכונים: איסוף מידע על המורכבות בארגון, תוך שימוש במנגנוני פיקוח האיכות, במנגנוני שרשרת האספקה ועוד

2. פיתוח תוכנית פעולה לפישוט הפורטפוליו: צמצום מספר המק"טים, שינוי תהליכי עבודה, ועוד

3. כימות עלות המורכבות: הכרה בחשיבות העסקית של שינוי, לאחר זיהוי יתרונות העלות והרווח בהפחתת המורכבות

4. עבודה צוותית בארגון: קישור בין שרשרת האספקה, הייצור והרכש עם רגולציות המחקר והפיתוח (R&D) ועם השיווק והמכירות – כדי ליצור איזון נכון ביניהם

5. איתור המורכבות וניהולה באופן שוטף לכדי פישוט: יש לוודא שמנגנוני הפיקוח הבסיסיים בארגון מאתרים את המורכבות בו, באופן רוחבי, כדי לבקר ולנטר את המורכבות לכדי פישוטה וטיוב התהליכים

מרכיבי רשימה זו אינם מתאימים בהכרח לכל חברה, אך עקרונותיה נכונים. ואולם, רוחבו של נושא ה-CAPA מחייב התמקדות. אם ניקח את ממצאי הסקר שצויין לעיל ונפעל לפיהם, הרי שההתמקדות בתחום ה-CAPA תיצור את האפקט הגדול ביותר שישפיע על הארגון בתחום האיכות.

כאמור,CAPA מתחלק במהותו לשני תחומים מרכזיים:

– Corrective Actions: בתחום זה, חברות יכולות וצריכות לעשות שימוש בכלים ומתודולוגיות סדורות של ניהול פרוייקטים. המטרה היא להבטיח שכל בעיה שמתגלית מטופלת בזמן ובאופן הנדרש, עד לסגירתה; וכן, שכלל הפעולות הפתוחות לטיפול מנוהלות, ולא "נופלות בין הכיסאות".

– Preventive Actions: מתודולוגיית Six Sigma היא אחת המתודות המקובלות בתחום, ונועדה לשם צמצום השוֹנוּת בתהליכים ולשם פתרון בעיות. ברוב הפעמים ישנו שימוש ב-Six Sigma ובחמשת השלבים של ה-DMAIC; כלי הטיובDMAIC הוא הכלי המרכזי שנמצא בשימוש פרויקט ה-Six Sigma. בתרשים הבא ניתן לראות את השימוש ב-DMAIC, ואת חמשת שלביו העיקריים:

Figure 2: Using DMAIC while employing Six Sigma Methodology

לסיכום, מפעלים וחברות רבים בהחלט משקיעים במהלך השנים משאבים הנוגעים לאיכות ולאבטחתה. אך מעבר למשברים שעלו בנושא לאחרונה, תחום האיכות דורש תפעול ותחזוקה תמידיים: עלותו של אירוע איכות היא עצומה, ועלולה לכלול השמדה של תוצרי קו ייצור, עצירת הייצור במפעל, איבוד מכירות למתחרים, איבוד נתחי שוק, ועוד. לכן, התוויית איכות בתוך המפעל היא מרכזית וחשובה, וכרוכה בתרבות ארגונית של מצוינות באיכות, תוכניות עבודה הנוגעות לאיכות, תהליכי איכות ובקרה שוטפים, פישוט תמידי של תהליכים, ופעולות ותהליכים נוספים שיש לבצעם באופן שוטף. כך, האירועים האחרונים צריכים לשמש תמרור אזהרה הן לחברות המזון, לכך שעליהן לנטר ביתר שאת את תהליכי אבטחת האיכות בארגון; ובמידה מסוימת הן למשרד הבריאות עצמו, שעליו לבחון האם יש בידו את האמצעים הדרושים להבטיח את קיום הדרישות אותן הוא מתווה.

שיפור ביצועים והורדת עלויות של 4% מהמחזור בחברה שמספקת שרותים למגזר היצרני

רקע והאתגר של הפרויקט

חברה מובילה בתחום השירות בתהליך למפעלים יצרניים בישראל, המיישמת טכנולוגיות רבות ומגוונות ביקשה לשפר את ביצועיה העסקיים. Tefen התבקשה לבחון את פוטנציאל השיפור הקיים ובנוסף לבחון את תהליך האב במפעל (החל משלב ייזום העבודה אצל הלקוח ועד הגעת המוצר הסופי ללקוח) ולספק כיווני פעולה לשיפור הביצועים.

מה בוצע בפרויקט?

• צוות הפרויקט ביצע ניתוח מעמיק של תהליך האב במפעל – החל משלב ייזום העבודה אצל הלקוח, דרך שירות הלקוחות, ייצור ועד הגעת המוצר הסופי ללקוח. לצורך כך בוצעו ראיונות עם גורמים רלוונטיים ותצפיות במחלקות הייצור.
• צוות הפרויקט בדק את השפעת תכנון אופטימאלי על התייעלות אפשרית בצריכת האנרגיה (ההוצאה הגדולה של המפעל) דרך ניתוחים תאורטיים עם נתוני אמת היסטוריים למול תעריפי אנרגיה שונים. תוצאות הניתוח הראו פוטנציאל שיפור משמעותי ע"י מקסום השימוש באנרגיה בתעריפים נמוכים.
• פוטנציאל שיפור נוסף בהוצאות אנרגיה נמצא בהגדלת תפוסת המכונות. צוות הפרויקט ביצע ניתוח תפוסה ע"י חישוב התפוסה הממוצעת של כל אחת מהמכונות וקביעת יעד תפוסה לפי ה-"Best Practice" (המכונה בעלת אחוז התפוסה הגבוה ביותר).
• צוות הפרויקט בחן גם את יעילות כוח האדם במחלקות הייצור במשמרות היום והלילה. מהניתוח עלה כי פעולות רבות הן מקטגוריית "NVA" (ללא ערך מוסף, בזבוז שניתן לבטל) וקיים פוטנציאל משמעותי להגברת האפקטיביות ע"י הוספת עבודה וצמצום כ"א.

תפוקות/תוצאות

• תכנון ייצור
  • Tefen המליצה למפעל להקים פונקציית תכנון מרכזית עבור כלל מלחקות הייצור שתוכל לבצע תכנון מיטבי ולהביא להתייעלות.
  • במקביל, הומלץ לשפר את תפוסת המכונות ע"י הגדרת אלגוריתם להפעלתן.
  • פוטנציאל החיסכון בפעולות אלו היה בהיקף של מאות אלפי שקלים.
• כ"א ייצור
  • המלצה נוספת הינה חסכון במנהלי מחלקות, צמצום פעולות מיותרות/כפולות והגברת ורסטיליות העובדים. פוטנציאל החיסכון בפעולות אלו הינו מאות אלפי שקלים.