הכירו את השותפים החדשים

שיאת ענקית האופנה GAP בצפון אמריקה, מרקה הנסן, לא האמינה שזה קורה לה: היא מצאה את עצמה במרכזה של מתקפה ציבורית מצד צרכני החברה שפשוט לא אהבו את הלוגו החדש שעוצב לה. ניסיון המיתוג מחדש שלווה בהשקת הלוגו המחודש של GAP, עורר מחאות רבות באינטרנט בכלל וברשתות החברתיות בפרט, עד כי הנהלת החברה נאלצה לחזור בה מהמהלך תוך זמן קצר. כתוצאה מכך, יצאה החברה בהודעה לעיתונות, לפיה הם לקחו לתשומת לבם את מטח התגובות שהבהיר כי הציבור אוהב ומעדיף את הלוגו הכחול והוותיק, ולכן הוחלט להחזירו. הנסן פרסמה הודעה לפי GAP שמעה והפנימה את שלל תגובות הצרכנים, ולעת עתה ישוב הלוגו הישן והמרובע. בנוסף, התבקשו הצרכנים לשתף את החברה בהצעותיהם ללוגו חדש.

הצרכן מגיב כאן ועכשיו

"הדוגמא הזו מאפיינת מאוד את כוחו העולה של הצרכן בעידן החדש", אומרת ניצה ברטור ששון, שותפה בכירה ומנכ"ל Tefen אסטרטגיה. "רשת האיטרנט מאפשרת לצרכן להגיע במהירות גבוהה לכמות עצומה של אנשים, הצרכן מגיב כאן ועכשיו בטוקבק, ברשתות החברתיות, ביוטיוב או בבלוג. הצרכנים למדו להעצים את קולם ומכאן את כוחם".
הסיפור של GAP הוא רק דוגמא אחת, וישנן דוגמאות נוספות ליכולתו של הצרכן לשנות מהלכים ולהשפיע מיידית: למשל, כאשר להקת הרוק הכבד מטאליקה היתה אמורה להגיע להופעות בישראל, פורסם כי מחירי הכרטיסים יהיו בין 600 ל-1,200 שקל לכרטיס. תומר מוסמן, סטודנט אלמוני בן 25 ומעריץ נלהב של הלהקה, כתב בשורת הסטטוס שלו בפייסבוק הודעה נסערת, שקראה להחרים את ההופעה בגלל המחירים המופקעים. בנוסף, הוא פתח קבוצה בפייסבוק אשר תוך ארבע ימים בלבד כבר מנתה כ- 6,700 חברים שתמכו בקריאה להחרים את המופע. החרם הזה יצר הדים שהגיעו עד להנהלת הלהקה, שהודיעה לבסוף על הורדת מחירי הכרטיסים לטווח של 350-990 שקל. "מדובר על 40% פחות" אומרת ברטור ששון, "ותופעה כזו לא היתה יכולה להתרחש בעבר. כיום היכולת להשפיע במהירות על קהילה שלמה, היא זו שמאפשרת לצרכנים להשיג תוצאות לטובתם."
מקרה נוסף שמעיד על התופעה הנרחבת הזו הוא סיפורו של זמר קאנטרי אנונימי בשם דייב קרול, שגרם לחברת התעופה האמריקנית "יונייטד אירליינס" הפסדים של 180 מיליון דולר בשווי המניה שלה ונזק תדמיתי עצום עם שירו "United breaks guitars", שזכה ל- 9.5 מיליון צפיות ביוטיוב בעקבות אירוע שבו נשברה הגיטרה שלו באחת מטיסות החברה, אשר סירבה לפצות אותו על כך.

יכולת השפעה מיידית

"יכולתו של הצרכן להשפיע מיידית קשורה גם להתקצרות המרחק בינו לבין הנהלת החברה", אומרת איילת גלוברמן, שותפה וסמנכ"ל פיתוח עסקי ב- Tefen. "אם בעבר היה על הצרכן לעבור דרך מספר בעלי תפקידים בחברה כדי להביע את דעתו או להתלונן, הרי שכיום הוא יכול להגיע ישירות למנכ"ל. קולו המועצם של הצרכן מגיע במהירות ישירות למוקדי ההחלטה… בנוסף, יכולתו להשפיע מיידית קשורה גם לעובדה שהוא נתפס כאמין יותר ברוב המקרים. אם קבוצת צרכנים תצטרך לבחור בין שתי גרסאות, סיפורו של הצרכן הוא זה שינמח – גם אם מדובר בשקר מוחלט".
מה, אם כן, על החברות לעשות אחרת, וכיצד ניתן להיערך לעידן האבולוציוני הזה?
"עלינו ללכת לצעד הבא", אומרת ברטור ששון, "בעבר התקשורת בין המותג לצרכן היתה חד כיוונית ברובה: המפרסם רכש זמן אוויר ושטחי פרסום, והצרכן מצדו הצביע באמצעות כרטיס האשראי שלו. כיום יש דו-סטריות בקשר – מותגים 'מדברים' עם הלקוחות שלהם, והם מחזירים להם ב'לייקים'.
"כעת עלינו לעלות את מערכת היחסים עם הצרכן לשלב חדש. ניתן להגדיר את השלב הזה כשותפות – לא במובן המטפורי אלא במובן העיסקי".
"כמו עם שותף לעסק אנחנו צריכים להגדיר את התועלות מהשותפות, כאשר כל צד צריך להרגיש שהוא מרוויח משותפות זו. היחסים עם השותף חייבים להיות מבוססים על אמון הדדי ושקיפות (לא רק כסיסמאות ריקות מתוכן). בניית אמון זו הוא אולי אחד הצעדים הקשים ביותר בכינון השותפות ותדרוש מהחברה עבודה רבה ולפעמים גם לא מעט משאבים. התקשורת עם השותף חייבת להיות ישירה, פתוחה ובגובה העיניים, תקשורת של מידע ורגש עם דגש על האיכות ולאו דווקא על הכמות. על החברה ללמוד להקשיב ולקרוא את הסאב-טקסט של השותף שלה – לזהות מה מרגישים הצרכנים בין שורות הפוסט בפייסבוק. חשוב להבין כי הקשר עם השותפים הוא קשר ארוך טווח ולא מאמץ חד פעמי לצורך קמפיין נקודתי. אנחנו בונים שותפות שמטרתה קידום החברה והצמחתה לאורך זמן.
לבסוף, כמו כל שותפות אחרת, נדרשת מאיתנו גמישות ומוכנות לשינוי גם אם זה אומר שמהלך המיתוג מחדש והחלפת הלוגו ננטש, לפחות באופן זמני. בשותפות זו לצרכן יש את הזכות לשנות ולהשפיע על מהלכים מכריעים בחברה ואילו החברה נהנית מתרומתו של הצרכן במגוון תחומים לדוגמא: פיתוח מוצר, שיווק מכירות, תמיכה טכנית, קבוצות מיקוד ועוד. (על שותפות עם לקוח בתמונה למטה).
"אנו עדים לשינויים סוציו-טכנולוגיים מהותיים בשנים האחרונות. מחקרים מראים שלהליכה לכיוון שותפות יש יתרון כלכלי ויש יחס ישיר בין מידת המעורבות מול הצרכן למידת ההצלחה הכלכלית. מחקר על היחס בין מידת ההצלחה הכלכלית של 100 המותגים הגדולים בעולם למידת מעורבותם במדיה חברתית, גילה כי החברות אשר היו המעורבות ביותר במדיה חברתית רשמו גידול של עד 18% בהכנסות, בשנת 2008 לעומת אחרות שירדו בהכנסותיהן." "לחברות שישכילו למנף את המציאות החדשה", מדגישה ברטור ששון, "יש הזדמנות אדירה".

היתרון של הצרכן, היכולת להשפיע

בשותפות, זוכים הצרכנים ליתרון בדמות היכולת להשפיע ולקבל תמורה נאותה יותר לכספם. אולם, גם החברות זוכות ביתרונות כשמהבולטים בהם הוא הקניה לשותפים/הצרכנים יכולות ותפקידים חיוניים:

• פיתוח מוצר: לדוגמה, חברת Threadless המייצרת חולצות הקימה קהילה באתר שלה, שבה החברים מקיימים הצבעות על דגמים מוצעים, והדגם הנבחר מודפס על החולצות; ענקית הסלולר Nokia מאפשרת לגולשים לבחור את המאפיינים המועדפים עליהם במכשירי הסלולר ולהשפיע על עיצוב המכשירים; גלידות שטראוס מאפשרת לאוהדים להליט בפייסבוק שלה איזה טעם יחזור למדפים בחורף הקרוב.
• שיווק: חברת סטארבקס למשל, מאתגרת את הגולשים להגיב בטוויטר על מיזמים שלה, ומזמינה אותם להציע סיסמאות לפוסטרים שלה.
• תמיכה: בזק בינלאומי השיקה את B-support שבו הגולשים יכולים להציע תמיכה טכנית לגולשים אחרים.
• קבוצת מיקוד וסקרי לקוחות: פרקטיקה שהפכה נפוצה בה חברות שולחות לקבוצות ייעודיות של צרכנים קמפיין או מוצר חדש, ומבקשות מהם להגיב או חהעיר הערות.
• מכירות: חברות רבות בחו"ל נותנות מוצרים בחינם והטבות ל- Mayor של בית העסק שלהם ב- Foursquare מתוך הבנה שכשהוא בא לאכול פיצה, הוא מביא איתו את החברים שלו

נטילת אחריות תאגידית – התשובה הנכונה למחאה החברתית

כיצד תאגידים צריכים להתמודד עם המחאה החברתית? מה תאגידים צריכים לעשות כאשר המחאה פוגעת במותג ובערך החברה? ממה להימנע? היום קל יותר לציבור להתאגד ולמחות, אך מחאות חברתיות קרו גם בעבר.
חברות ותאגידים יכולים ללמוד לא מעט מאותם מקרים ולהיערך לטווח הקצר והארוך. הערכות נכונה תחסוך השקעה של  משאבים מיותרים ופגיעה בחברה.
דוגמא בולטת הינה המחאה כנגדNestle  שהתחילה בשנת 1977.  החברה הואשמה אז בשיטות לא אתיות לקידום מוצרי תחליפי חלב אם במדינות מתפתחות, וגרימת נזקים בריאותיים קשים לתינוקות ואף לרעב ותמותה.
חרם צרכנים החל להתפשט כאש בשדה קוצים מארה"ב לעבר אירופה, קנדה, אוסטרליה ועוד. כחלק מהשלכות החרם  התקיים שימוע בסנאט על הנקת תינוקות ועל פעולות Nestle. בסיומו הוחלט על קוד אתי המגביל את חברות תחליפי מזון לתינוקות מבחינת שיטות השיווק שלהם.
בשלב ראשון ניסתה החברה להילחם בתופעה ואף תבעה את מחבר המאמר המקורי. על אף שזכו במשפט, הבינו בNestle כי דעת הקהל העולמית מופנית נגדם ושינו את עמדתם בנושא.כפי שאמר אחד ממנהלי החברה "אין טעם להמשיך להילחם או לנסות להשליך לבנים, אנו זקוקים להשיב את אמון הצרכנים"
האירוע שסיים באופן רשמי את החרם (שעדיין לא תם, באופן לא רשמי, עד היום) היה חתימת החברה על הקוד האתי ותחילת יישום הקוד בצורה שקופה בחברה בשנת 1984.
בעקבות המחאה, הוקמה ועדת ביקורת תאגידית ובארגון מוסדה והורחבה פעילות של אחריות תאגידית (Corporate Social Responsibility (CSR).
אחריות תאגידית היא שם כולל לשורה של כללי התנהגות של תאגיד המבקש להיחשב כארגון המתנהל כ"אזרח" הגון, המתייחס כראוי למשפיעים ולמושפעים ממנו (לקוחות, ספקים, מתחרים, קהילה ועוד ). התנהלותם של תאגידים, לפי כללים של אחריות תאגידית, אינה דבר פשוט כלל ועיקר, משום שבאופן טבעי היא נוגדת את התנהלותו הטבעית של הארגון כמי שרוצה להגשים את מטרותיו, ולעיתים קרובות קיימת סתירה בין מטרות הארגון ומטרות המושפעים ממנו.
כיצד למדה Nike על בשרה את משמעות האחריות התאגידית
גם Nike, כמו Nestle, עברה מסלול דומה במחאות שהיו נגד החברה בשנות התשעים.
תהליך הגלובליזציה המואץ בשנות התשעים, שכלל פתיחת מפעלים רבים באסיה ויתרונות ברורים של חסכון עלויות, תפס את Nike לא מוכנה.
לאורך שנות התשעים נחשפו על ידי העיתונות וארגוני זכויות אדם מגוון פרשיות שבהן הואשמה  Nike בניצול עובדים במדינות עולם שלישי, העסקת עובדים בתנאי ניצול מחפירים (("Sweatshops", העסקת קטינים וחשיפת עובדים למפגעים בריאותיים ובטיחותיים.
בשיאו של המשבר הופנתה ביקורת קשה כלפי החברה, ובעקבותיה התעוררו גלי מחאות ציבוריות, חרם צרכנים וביטולי חוזים מול החברה.
ההשפעה על Nike הייתה קשה מאוד. חלה פגיעה תדמיתית חמורה, וכפי שצוטט מייסד החברה פיל נייט ב-1998 "המותג Nike הפך לשם נרדף לשכר עבדות וניצול עובדים". בנוסף, החברה נפגעה כלכלית כתוצאה מהחרם ונאלצה להשקיע כספים רבים בהתמודדות עם המחאה.
תגובת החברה השתנתה לאורך המשבר. תחילה מנהלי Nike התנערו מכל  אחריות להמתרחש במפעלים בטענה שמדובר בספקי משנה. אולם לאחר זמן  החלו בביצוע פעולות מתקנות, שכללו  חקיקת תקני עבודה מול ספקים, כתיבת נהלים פנימיים בדבר תנאי העסקה, נכונות לבדיקות חיצוניות, חשיפת דוחות ופרטי מפעלים להגברת השקיפות ועוד.
במישור הארגוני הקימה Nike מחלקת Corporate Responsibility and Compliance , הכוללת כיום למעלה ממאה עובדים הפזורים במדינות היצרניות  ומבצעים פעולות כגון בקרות ספקים, תקינה, אכיפת נהלים ועוד.
מקדונלדס לעומת זאת למדה כבר מנסיונם של אחרים
כזכור, כתוצאה מלחץ ציבורי כנגד חברות המזון המהיר וסביב יציאת הסרט התיעודי ""Super-Size Me  ב-2004, החברה התמודדה עם הד ציבורי שלילי, אשר בא לידי ביטוי בשלל המדיות
תגובת החברה לא איחרה להגיע ובאותה שנה היא ביצעה מהלכים אסטרטגיים לכיוון טרנד הבריאות, כולל הטמעת ערכים "בריאים" ו"ירוקים" במותג ובמוצרים.
בתוך מספר שבועות מיציאת הסרט לאקרנים הוצאו מהתפריט מנות ה  Super-Size(אם כי הנהלת החברה הכחישה כל קשר של המהלך לסרט). מאז בוצעו פעילויות נוספות, כגון הוספת חלופות בריאות לארוחה, בניית ארוחת ילדים מאוזנת ובעלת מרכיבים בריאים, שקיפות ערכים תזונתיים, מיסוד ועדה לאחריות תאגידית ועוד.

הלקח מכל אלה הוא שבעידן של השפעה ומעורבות הולכת וגוברת של הציבור ושימוש במחאות חברתיות, על ארגונים לא לחכות להיות "על הכוונת" אלא לתכנן מדינות של אחריות תאגידית תוך התייחסות לכלל מחזיקי העניין (המשפיעים על החברה והמושפעים ממנה). טוב יעשו תאגידים וחברות אם יקבעו כללים להתנהלות מול צרכנים, עובדים, ספקים, עובדי קבלן  והקהילה בכלל.
בנוסף, על החברות למסד את מנגנוני הבקרה הפנימיים וניטור השוק על מנת לחיות את המתרחש, לזהות טרנדים בעלי משמעות ולתרגם את השפעתם על הארגון והמוצר .
בבחינת מחאות היסטוריות, נראה כי בטווח הקצר צעדים של לקיחת אחריות מהירה ונקיטת יוזמה וכן ביצוע התאמות לאסטרטגית הארגון בהתאם לטרנדים הצרכנים, חוסכים עלויות מיותרות ותורמים לעליית שווי החברה.

מגה טרנדים – לצפות כמה צעדים קדימה

מגה טרנדים הנם כוחות גלובליים חוצים, אשר ניתן לזהות את מקורותיהם בעבר, הם מתפתחים ומעוצבים בהווה וצפויים לשנות את האופן בו אנו חיים בעתיד. כוחות אלה משפיעים על פיתוחים בכל תחומי החיים ועל חיי צרכנים במגוון מדינות, תעשיות, מעמדות חברתיים וקבוצות גיל. למרות שבאמצעות מגה טרנדים לא ניתן לצפות באופן מדוייק את העתיד הם נותנים לתאגידים וחברות, מענה משמעותי לשאלה כיצד להיערך לקראת העתיד.

חברות מתקדמות מנתחות באופן שיטתי את המגה טרנדים על מנת לגבש תרחישים אפשריים להתנהגויות השוק, להיערך ולמנף הזדמנויות עסקיות עתידיות ולפתח תכניות אסטרטגיות בהתאם. היכולת להבין ולפרש את המשמעויות של מגה טרנדים באופן מיטבי, עשויה להוות את ההבדל בין ביסוס יתרון משמעותי לבין התמודדות על המקום השני בין שאר המתחרים בשוק.

על מנת לבחון טרנדים עולמיים עלינו לנטר מהם אותם מגה טרנדים. אנו מבחינים בשלושה קריטריונים מרכזיים אשר מסייעים בהגדרת ה- "מגה טרנד":

• גלובליות: האם הטרנד משפיע על מספר מדינות ואזורים ברחבי העולם?
• רב תחומי: האם הטרנד משפיע על מגוון תחומי חיים, כגון: גאו-פוליטיקה, חברה, תרבות, כלכלה וכדומה?
• טווח זמן: האם הטרנד משפיע לאורך תקופה  ולפרק זמן משמעותי (למעלה מעשור)?

ניתוח מגה טרנדים ומשמעויות

כשלב מקדים, יש לבצע איסוף מקיף של טרנדים מתעשיות ומשווקים שונים מתוך מחקרים עדכניים, מאמרים, חקר של רשתות חברתיות וכדומה. Tefen Strategy פיתחה כלי אשר באמצעותו ניתן לגבש "מפת טרנדים" עבור אותם אלה שאותרו. המפה תמחיש את הקשרים בין הטרנדים ואת עוצמתם, ותשמש ככלי עזר בעת בחינה של טרנדים פוטנציאליים, תהווה אינדיקטור לעוצמת הטרנד ותאפשר בדיקה נוחה של המשמעויות.

בתרשים 1 מוצגת מפת טרנדים לדוגמא.

בשלב הבא, יש להתעמק ולבחון מספר מגה טרנדים נבחרים. הטרנדים יבחרו הן מהתעשייה/השוק של החברה והן מתעשיות אחרות. בניתוח יושם דגש על השלב במחזור החיים של הטרנד, על מידת יציבותו, על תתי הטרנדים של אותו מגה טרנד ועל ההשפעות ארוכות וקצרות הטווח האפשריות. בכדי למנף תובנות מניתוח הטרנדים, חשוב לא להתקבע על טרנד אחד, מאחר ומגה טרנדים אינם סותרים ולרוב הם אף משלימים זה את זה.

לבסוף, לאחר תיעדוף המשמעויות הנגזרות מהטרנדים ובחירת החלופה המועדפת, נתכנן את הוצאת החלופה אל הפועל, כולל בחינת השפעותיה על היחידות השונות של הארגון, כגון: מחקר ופיתוח, שיווק, כח אדם וכו'.
חברה המשכילה לזהות מגה טרנדים בזמן ובהתאם לגבש תכנית אסטרטגית מצליחה ולהוציאה אל הפועל באופן מיטבי, יכולה לשנות את תוצאותיה העסקיות באופן מהותי. להלן שני סיפורי הצלחה בתחום מהשנים האחרונות:

Prosecco Rich

קבוצת IFC הנה תאגיד בינלאומי, אשר מרבית מהכנסותיו נבעו ממגוון מוצרים חדשניים בתעשיית המשקאות ובתעשיית המתוקים. כאשר הקבוצה נכנסה לשוק המשקאות האלכוהוליים בטעמים היא פנתה ל- Tefen Strategy לצורך גיבוש אסטרטגיה שיווקית, לאור שינויים דרמטיים ברגולציה המקומית בדמות של מס מיוחד, אשר הביא לקריסה של 66% בגודל שוק המשקאות האלכוהוליים תוך שנה אחת בלבד.

תחת הרגולציה החדשה פיתחה הקבוצה, בסיוע Tefen Strategy, מוצר חדש – Prosecco Rich אשר התאפיין בחדשנות, הן בתכונות המוצר עצמו והן באריזה. המוצר גובש לאחר בחינה מקיפה של החלופות וזו שנבחרה
התבססה על שני מגה טרנדים בולטים:

• "Ready to go and Convenience" – נוח לשימוש וזמין לקחת

• "Soft innovation" – חדשנות באמצעות שינויים קלים בלבד (Soft) באיכות המוצר, במעטפת העיצובית ובחוויית הלקוח מבלי לעשות שינוי מהפכני במוצר או בשרות.

 האסטרטגיה השיווקית נשענה על חדשנות בעיצוב המוצר והפחית בו הוא נארז, לצד אסטרטגיית פרסום אגרסיבית, בחירה מדויקת של ערוצי הפצה כחלק ממדיניות ברורה ומתוכננת המשלבת פעולות של Push & Pulll אשר שברה את מרבית מוסכמות שיווק המשקאות שהייתה נהוגה עד אז.

חדשנות וחדירה מהירה לשוק היו מפתחות ההצלחה העיקריים לאסטרטגיה השיווקית של Rich Prosecco, אשר יצרה את המיצוב והמיתוג והניבו הכנסות מדהימות של כ-100 מיליון יורו בתום שנתיים מיום השקת המוצר.

סודה סטרים

דוגמא בולטת נוספת מהשנים האחרונות היא חברת סודה סטרים. סודה סטרים הייתה עד 2007 שחקנית קטנה והפסדית באחד השווקים הגדולים בעולם, שוק המשקאות. בעקבות תמורות בבעלות החברה וההחלטה על שינוי בהצעת הערך, המושתתת על חיבור למגה טרנדים בולטים, הפכה החברה  את הקערה על פיה וצמחה לכדי שחקנית רווחית. מחברה שנתפסה כמיושנת למדי היא הפכה לחברה שחדשנות הוא שמה השני.

בשנת 2007 , עם כניסת הבעלים החדשים החלה החברה לצמוח. נראה כי המקור לצמיחה זו טמון בזיהוי ובמינוף ארבעה מגה טרנדים עיקריים:

• "ירוק" – שיווק המוצר כמוצר ידידותי לסביבה החוסך את השימוש בבקבוקי פלסטיק מזהמים. יותר מ-300 מיליארד בקבוקי מים מפלסטיק נזרקים מדי שנה בעולם, קרוב ל-140 מיליארד מהם בארה"ב לבדה.

• "Soft innovation" –סודה סטרים ביצעה מתיחת פנים עיצובית למוצריה והפכה אותם למוצרי פרימיום למטבח.

• "בריאות" – הושקו סירופים טבעיים ללא חומרים משמרים וסירופים עם תוספי תזונה.

• "עשה זאת בעצמך" – מוצרים בהם הצרכן לוקח חלק פעיל בחווית הכנת המוצר באופן פשוט ויעיל.

 התשתית לאסטרטגיה השיווקית החדשה של סודה סטרים התבססה על המגה טרנדים לעיל ושולבה עם שינוי מהותי בניראות המכשירים ובעיצובם. התוצאות העסקיות לא אחרו לבוא, הכנסות החברה ממשיכות להציג שיעורי גידול דו-ספרתיים מדי שנה והפרישה הגלובלית שלה התרחבה ללמעלה מ- 40 מדינות, עם חדירה גבוהה במיוחד לשוק האמריקאי.

בכדי להגיע לתובנות חדשניות בניתוח של מגה טרנדים ו"לצפות כמה צעדים קדימה", דרושה מידה מסויימת של חשיבה לא רציונלית ואף "חולמנית", עם זאת, בתהליך חשוב להשתמש במסגרת מתודולוגית סדורה ושיטתית, בסיוע כלי עזר מתאימים.

ראיון עם יוסי פלד, מנכ"ל גלעם

גלעם הוקמה ב- 1940 ע"י תנועת הקיבוץ הארצי על מנת לחזק שליטה בקרקע ופריסה גיאוגראפית לשם ביסוס הישוב. המפעל עבר גלגולים רבים וב- 1962 פשט את הרגל ו"הוצל" ע"י פנחס ספיר. קיבוץ מענית קנה את המפעל בהמשך והשקיע כספים רבים בפיתוחו. הקיבוץ הוא מחזיק הבעלות העיקרי עד היום.

ב- 1977, עת נכנסתי לתפקיד מנכ"ל גלעם, היה ברור לי שאנחנו חייבים לפתח זיקה לתעשייה האירופית ורקמנו קשרי שיתוף פעולה עם חברה בלגית גדולה מתעשיית המזון. דרך השותפות הזאת נפתחה עבורנו הדלת לאירופה ולמדנו שיטות ייצור, תפעול וניהול תעשייתי מתקדמות. עם זאת- השותפות הזו הכתיבה קושי עימו גלעם מתמודדת עד היום – והוא ריחוק והיעדר קשר ישיר עם לקוחותיה. הבלגים היו למעשה מי ששיווקו את תוצרת גלעם באירופה ואנחנו לא היינו בקשר ישיר ורציף עם לקוחותינו האירופים.

בסוף שנות ה- 80, במקביל למשבר הגדול בקיבוצים השקיעה גלעם כסף רב בייצור פרוקטוזה, וקיבולת הייצור, שהייתה אז רק 3000 טון בשנה, הוכפלה מיידית (כיום מגיעה ל- 35,000 טון).

בשנת 2000, הוחלט להיפרד מהשותף הבלגי לאחר למעלה מ- 20 שנות שת"פ, אך גויסו אנשי מכירות ומפיצים שהיוו את ערוץ הקשר בין גלעם לבין הלקוחות האירופים. בהמשך, מתוך רצון להתקרב לשווקים בהם מתבצעת עיקר הפעילות- נרכשו חברות בגרמניה ובספרד.

במקביל התחלנו לחפש מוצרים שירחיבו את הפורטפוליו שלנו, כך הפכנו שותפים בחברת אנזימוטק, המייצרת חומרים פעילים לתעשיית התרופות ותוספי מזון ואנו מצפים שתהיה אחראית למרכיב משמעותי ברווחי הקבוצה.
בנוסף – הפכה גלעם לשותפה בחברת "נוטריגל" המייצרת מסויה סיבים בעלי ערך תזונתי רב, שאנחנו חושבים שיכולים להיות תוסף מעניין מאד לקהל הלקוחות שלנו, ולהוות מנוף עסקי נוסף. כניסת קרן "בראשית" לשותפות איתנו- הביאה לחידוד הצורך האקוטי בגיבוש אסטרטגיה ברורה ותוכנית עסקית מובהקת שתנחה את הפעילות ואת הצמיחה שלנו.

האתגר בהימצאות קרוב ללקוחות בעולם ה- B2B
גלעם פונה ללקוחות מתחומים שונים כגון המזון והנייר, בארץ ובעולם. בין לקוחותיה ניתן למצוא חברות ענק- מקוקה קולה ועד דנונה, לצד מפעלים משפחתיים קטנים.

לאורך השנים מרחיבה גלעם את סל הפתרונות והשירותים שהיא מציעה ללקוחותיה. בראש ובראשונה- אני מאמין שללקוחות B2B חשוב שירות איכותי ואמין. לקוחות אלה מתאפיינים בכך שחשוב להם שהחברה עימם הם עובדים תבוא עם פתרונות מותאמים לצרכים שלהם ועם חזון לגבי הביזנס אותו הם מנהלים – בכך אתה הופך את עצמך לספק מאד משמעותי עבורם.

הטרנד ב- B2B הוא ברור: כשהלקוחות שלך הם חברות – אתה מייצר פתרונות ולא מוצרים, אתה בונה את הקונספט על שיתוף פעולה ארוך טווח ולכן אתה צריך להבין לעומק את הביזנס של הלקוח. היה חשוב לי להתוות בגלעם את התפיסה של "שירותיות עד בלי גבול", במקביל לבחינה תקופתית של כדאיות הקונספט הזה.

הניסיון המקצועי הנרחב, לצד ההון האנושי שלנו מאפשרים לנו לתת ערך מוסף רב ללקוחות שלנו. מול הלקוחות שלנו עובד תמיד טכנולוג יישומים, בעל יכולת להבין צרכים של הלקוח ולייצר עבורו היצע של פתרונות ומודיפיקציות. לכן, חשובה לנו ההתקרבות ללקוח באירופה. דרך הקשר הישיר הזה אנחנו מצפים ללמוד על הצרכים והמגמות ולייצר ערוצי תקשורת הדדיים שיאפשרו שת"פ ארוך טווח.

ההתקרבות ללקוחות האירופים היא אתגר עבורנו. כיום אנו יוצרים את התשתית הארגונית שתאפשר לנו לנהל את קשרי הלקוחות באופן אפקטיבי, ללמוד ולפעול על בסיס צרכי הלקוח והמגמות בשווקים, ובמקביל להכווין ולהתוות את הפעילות הזו ממטה החברה בישראל. עלינו לגייס את האנשים המתאימים ולפתח את התרבות והתובנות הללו בקרב הלקוחות באירופה, ובמקביל להתאים את המהלכים האלו למה שגלעם מסוגלת לשאת על כתפיה.

הציפייה שלנו – לצמוח אורגנית דרך ההתקרבות ללקוחותינו באירופה, לצד ביצוע רכישה משמעותית נוספת שתקפיץ את המחזור השנתי- היא שאפתנית ודורשת אומץ והקצאת משאבים, אבל אני חש שגלעם תמיד ידעה להציב לעצמה מטרות שאפתניות ולהגיע אליהן.

השפעת טרנדים על ההתפתחות העסקית
גלעם משקיעה מאמצים רבים באיתור הטרנדים שישפיעו על התעשייה בשנים הבאות. כשאנחנו שוקלים רכישות ופיתוח עסקים- אנו עושים זאת לאור הטרנדים והמגמות שאנו מזהים כדומיננטיים בשוק בעתיד הקרוב.בתעשייה כמו שלנו, שכרוכה באישורים מורכבים לכל מוצר חדש- ההסתכלות היא תמיד 5-10 שנים קדימה- ולכן חשוב לאתר את הטרנדים שישפיעו על השוק ועל הצריכה בטווח זמן זה.

טרנדים, מבחינתי יכולים לבוא לידי ביטוי בשני מקומות:

ברמת המוצר– למצוא ולפתח הזדמנויות מוצריו שרלוונטיות לעולם המחר, שיש בהן מענה לצרכים שגוברים והתאמה לקטגוריות ולמגמות מוצריות אחרות.

וברמת הלקוח– מה חשוב ללקוחות B2B וללקוחות בתעשיית המזון? איזה צרכים עולים אצלם ברמת החשיבות? איך העסק שלהם הולך להיות מושפע מטרנדים קיימים ועתידיים כמו עיור, צרכנות בריאה, "עשה זאת בעצמך" וכיו"ב?

בשוק המזון כיום יש חיפוש תמידי אחר מוצרים בריאים, טבעיים, לא משמינים ושדרך הפקתם היא 'ירוקה' – וכל צמיחה שלנו תתבצע בהתאמה לטרנדים הללו. אנחנו מחפשים מוצרים שייצרו לנו ערך מוסף מול הלקוח ושיאפשרו לנו להיות שחקן משמעותי בנישת שוק ספציפית, בה איננו מתחרים מול ענקי התעשייה.

הטרנדים המוצריים, לצד המגמות בהתנהגות ובדרישות שוק ה-B2B הם הבסיס ההכרחי לגיבוש אסטרטגיה ארוכת טווח. 

שינוי תפישה ארגונית בחברת שילוח

אודות הלקוח
חברת שילוח ישראלית המספקת שירותי יבוא ויצוא אוויריים וימיים בנוסף לשירותי עמילות מכס.
לחברה משרדים מרכזיים אשר מהווים את ליבת הפעילות וסניפים בכל הנמלים בארץ, כולל נמל התעופה בן גוריון.

רקע
הנהלת החברה ביקשה למקסם את מימוש הפוטנציאל מלקוחותיה הקיימים ולהגדיל את בסיס הלקוחות שלה ע"י גיוס לקוחות חדשים. בנוסף, ביקשה החברה להעלות את שביעות רצון לקוחותיה בעקבות עלייה בכמות התלונות וסקר לקוחות שהציג תובנות בעייתיות.

מטרת הפרויקט
אבחון ארגוני תפעולי במכירות, בשירות ובתפעול ושיפור שביעות רצון לקוחות:

• בחינת מערך השירות והתפעול עם דגש על הממשקים ביניהם על מנת לשפר תהליכים, ממשקים ורמות שירות לצורך עמידה ביעדים העסקיים של החברה
• שינוי תפישת המכירות לפרו-אקטיבית ותפישת השירות לממוקדת לקוח

 אתגרים
תפעול:

• תיקי השילוח טופלו ב- 2-4 מחלקות שונות כאשר לעיתים התיקים נדרשים לעבור במחלקה מסוימת יותר מפעם אחת בתהליך – "פינג פונג"
• התיקים נוהלו בצורה ידנית וחלק מהמידע נשמר בעותק קשיח בלבד ולא בתיק הממוחשב
• זמני המתנה ארוכים של התיקים בין מחלקה למחלקה
• מחלקות שעבדו באופן דומה לא חילקו את הפעילות בהלימה בין הצוותים, עובדה שיצרה מצב בו קיים
• מספר רב של ממשקים פנימיים מיותרים ושל ריבוי גורמים העוסקים בתיק

מכירות- תפקידם של אנשי המכירות לא היה ממוקד במכירות בלבד אלא כלל ניהול ושימור לקוחות קיימים:

• הפוקוס של אנשי המכירות היה בניהול לקוחות קיימים, גיוס לקוחות חדשים היה משני לעבודתם
• חוסר הבחנה במודל התגמול והתמריצים לאנשי המכירות בין לקוחות חדשים ולקוחות קיימים
• בפועל, אנשי המכירות תפקדו גם כמנהלי לקוח ועסקו בשימור הלקוח במקום בגיוס נוספים
• כלל מנהלי הארגון ביצעו מכירות וניהול לקוח- רק כ- 20% מלקוחות החברה נוהלו ע"י אנשי המכירות
• המהלך להבחנה בין אנשי מכירות העוסקים בגיוס לקוחות חדשים לבין מנהלי לקוח היה מורכב ולווה בהתנגדות רבה מצד אנשי המכירות

מערכות מידע:

• במהלך הפרויקט הוטמעה מערכת מידע בצורה הדרגתית. לכן, רק לקראת סוף הפרויקט כל המחלקות עבדו באותה מערכת, עובדה שהקשתה על איסוף הנתונים והצלבתם כיוון שכל מערכת קודדה את התיקים באופן שונה

שלבי הפרויקט
שלב א'– מיפוי מצב קיים וריכוז ממצאים עיקריים

• ביצוע ראיונות מנהלים
• איסוף וניתוח נתונים מתוך הדו"חות הכספיים של החברות
• ניתוח BM רלוונטי מחברות דומות בארץ ובעולם

 שלב ב' – גיבוש תפיסה ארגונית תפעולית

• ריכוז וניתוח כלל הממצאים משלב א'
• איתור נקודות  פוטנציאליות לסינרגיה בין החברות
• ביצוע סיעורי מוחות ושילוב הלקוח בעיצוב המבנה הארגוני העתידי
• הערכת היקף כ"א ומשמעויות נגזרות
• דירוג החלופות ובחירת החלופה הנבחרת

תפוקות

גיבוש תפישה ניהולית חדשה ויישומה בשטח. התוצאות העיקריות מהיישום:

עולם השירות:

• הוקמה יחידה עסקית ללקוחות המשמעותיים של החברה – היחידה תוכננה לכלול נציגים מכל המחלקות התפעוליות והשירותיות ולשמש כ- one stop shop ללקוח, כיום היחידה כוללת נציגים מהמחלקות העיקריות בתהליך.
• הוספת מנהל לקוח – הוספת פונקציה אשר מספקת מענה זמין ומקצועי ללקוחות, מנהל הלקוח יהווה חלק אינטגרלי מהיחידה העסקית – גיוס מנהל לקוח עבור שתי היחידות העסקיות.
  עולם המכירות
• הפרדה בין תחום הלקוחות החדשים לתחום הלקוחות הקיימים. הפרדת העיסוק בין אנשי מכירות, “hunters” למנהלי לקוחות, “farmers”. המהלך היה מורכב ולווה בהתנגדות רבה מצד אנשי המכירות
• העשרת כלים – עיבוי, העצמה ואפיון תשתיות נוספות עבור ה-Back office למטרת ניהול הידע ותמיכה באנשי המכירות.

עולם הניהול:

• אופיינו שגרות ניהול וכלי מעקב אחר ביצועם – ישיבות הנהלה, ישיבות צוות, ישיבות מקצועיות, ישיבות מקבילים, ישיבות אישיות
• גובשה הגדרת תפקיד ברורה וסט מדדים לכל עובד בארגון
• ניתן סיוע בגיבוש מערך משוב ארגוני שנתי

שיפור ביצועים במערך המכירות וההפצה בחברת מזון אורגני

המצב הקיים
עלויות מכירה והפצה מהוות 14% מסך המכר
יכולת מכירה וההפצה של החברה הינה מוגבלת בשל רמות השירות הניתנות ללקוחות
כ- 25% מהלקוחות אינם עומדים במינימום דרופ נדרש עבור רווחיות ביחס לרמת השירות אותם מקבלים
החברה מעוניינת לעבור למודל מכירה והפצה מכוון מוצר
האתגר
הגדלת יכולת הפצה ומכירות ללא הגדלת עלויות
השיטה
הגדרת מינימום דרופ לכל לקוח בהתאם להיקף מכירות ומעבר למודל רווחי עבור כל לקוח
איתור הזדמנויות במערך המכירות (SFE) של הגברת יעילות משאבים ומיצוי הזדמנויות
שינוי מבנה מערך המכירות – מעבר לעבודה עם נציגי TS  ולא נציגי PS  בלבד לשם צמצום הוצאות והגברת המיקוד
איתור הזדמנויות במערך ההפצה והמחסנים: מקסום זמן נהג להפצה, הגדלת ניצולת נפח משאית, שיפור יעילות תהליכי הליקוט, הטמעת מערך מדדים
שמירה על מודל הפצה של "סל מוצרים" למול הפצה ייעודית לשם מזעור עלויות ושמירה על איכות גבוהה של המוצרים
תוצאות
פוטנציאל הגדלת מכירות של כ- 6M  ₪ בשנה
צמצום הפסד הרווח התפעולי בכ- 1M ₪ בשנה

ניהול פרויקטים גלובליים

בשנים האחרונות ניתן להבחין במגמה ברורה בה חברות רבות מרחיבות את גודלן ופעילותן העסקית על ידי הרחבת הפריסה הגיאוגרפית, פניה לשווקים חדשים, או באמצעות ביצוע תהליכי קונסולידציה (מיזוג ורכישה). בסביבה גלובאלית כזו, נדרשים ארגונים להפעיל מוטת שליטה רחבה, חוצה מדינות ותרבויות תוך כדי התמודדות תמידית עם תנאי שוק לא קלים וחתירה ליעילות ולרווחיות. אתגרים אלו מעמידים דילמה ניהולית לגבי תיכון הארגון ואופן ניהולו. לסוגי הארגונים שאנו מכירים (מבנה פונקציונאלי, מבנה פרויקטלי/אופקי, מבנה מטריציוני וכיוב') נוסף נדבך נוסף של מידת הגלובליזציה. אם מדובר במבנה מטריציוני לדוגמא, עד כמה "רחוק" מגיע גוף ה-IT הרוחבי? האם מדובר בגוף רוחבי גלובלי או שבכל איזור/מדינה אליה נגיע נמצא גוף IT מקומי. לא נכנס כאן לדיון החשוב על מהות המבנה הארגוני אלא נתמקד באופן הניהול התפעולי של הארגון ובפרט, האופן שבו הארגון מנהל פרויקטים.
תוכנית (Program), אליבא דה-PMBOK הינה קבוצת פרויקטים הקשורים זה לזה והמנוהלים בצורה  מתואמת, כדי להשיג יתרונות ושליטה, שאינם אפשריים בניהול כל אחד מהם בנפרד.[1]
הגדרה זו, עמדה לנגד עינינו בבואנו לתת פתרון לארגונים המנהלים פרויקטים בין-יחידתיים ואו בין-לאומיים. המטרה היא, בדיוק כמו בהגדרה, השגת יתרונות מקסימליים במצב בו יש לנהל פרויקט המורכב ממספר תתי פרויקטים או חבילות עבודה. אך עוד לפני שנגיע לפתרון, נקדים מעט לגבי הסביבה בה מנוהלים פרויקטים אלו.

 [1] A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)- forth Edition

1. סביבת הפרויקטים הגלובלי

בהקשר של חברות גלובליות ו/או חברות עם מטה ויחידות קיימים שני קצוות של הספקטרום הניהולי: ניהול ריכוזי מחד וניהול מבוזר מאידך (ראה מסגרת להרחבה).
שיטת הניהול בה עוסק המאמר נמצאת בין קצוות הספקטרום הזה ומייצגת טווח של שיטות ניהוליות ומבנים ארגוניים. שיטת הניהול האינטגרטיבית מגדירה תהליכים רוחביים שמוגדרים ומונחים ע"י המטה, אך מאפשרת לכל יחידה עסקית לשמור על עצמאות ביישום פעילות לוקאלית בהתאם למדיניותה.

ניהול כזה יעיל תפעולית ותומך ביישום תקשורת טובה יותר בין המטה לבין היחידות העסקיות. זה בדיוק סוג הארגון עליו ניתן לבסס ניהול פרויקטים גלובליים, כאלה המתבצעים ונותנים תוצרים במספר יחידות ואו מדינות, כתוכנית יעילה הממקסמת את יתרונות השוני בין היחידות וממזערת את החסרונות שבפיזורן.

2. ניהול פרויקטים בסביבת ארגון אינטגרטיבי
ראשית, חשוב להבין שבארגון כגון זה שתואר לעיל, פרויקטים רבים יפיקו תועלת מניהולם במסגרת הארגונית אך במקביל, יתקיימו פרויקטים רבים במסגרת היחידתית, עם או בלי סיוע של המטה.
האתגר הראשון, הינו איתור הפרויקטים הפוטנציאליים למימוש ברמת הארגון, ויתרה מכך – הבנה, הסכמה ומחויבות של כל היחידות, ובראשן המטה, על הצורך ועל תפיסת הפתרון.
בפן היעילות התפעולית (בהיבטים של ניצול משאבים מקסימלי, יתרון לגודל ועוד), עושה רושם שאך טבעי לנהל כל פרויקט בעל מכנה משותף בין-יחידתי במסגרת ארגונית. מאידך, מובן שיש גם אתגרים בניהול פרויקטים חוצי ארגון כגון זה. החל בהיבטי שליטה ומיקום מוקד קבלת ההחלטות, מורכבות טכנולוגית ובעיות תקשורת. כתלות במיקומו על הספקטרום הניהולי, אותו הזכרנו קודם לכן, בכל ארגון המורכב מיחידות ומטה ישנן הפרדות, מעין "מחיצות" בין היחידה למטה וודאי שבין היחידה ליחידות אחרות. מחיצות אלו מהוות חסם לתקשורת, לרבות העברת ידע ויוצרות לעיתים ניגוד אינטרסים ממש בין היחידות. נגיד כבר כאן שלא מדובר בפתרון קסם שיסיר את כל המחיצות. מיתרונותיו של המודל המוצע הוא כי ניתן לעבוד איתו כאשר המחיצות הן גזירת גורל וקשיים בתקשורת הם מנת חלקו של הארגון. שדרת המודל שלנו היא יישום של עקרונות הגדרת וניהול התוכנית (Program), כפי שהוזכרה לעיל וראשיתם, איתור קבוצת פרויקטים העתידים להיות מנוהלים במספר יחידות ככאלה שניתן להפיק תועלת עודפת מניהולם כתוכנית אחודה. ניקח לדוגמא, הטמעה של מערכת לניהול תקציב המיושמת במספר חברות בנות. מחד עומדים ההבדלים ביישום המערכת בכל אחת מהחברות – השוני בתשתית ובמערכות המתממשקות, הגדרות רגולטוריות שונות, דרישות ייחודיות של המשתמשים ועוד. מאידך עשויות להיות פעילויות שניתן להרוויח מביצוען במשותף, החל מבחירת המערכת וההתקשרות עם הספק וכלה באפיון ופיתוח של חלק ממודולי המערכת. הערך הניתן מניהול משותף מתבטא באופן נקודתי במתן יתרון לגודל, שקיפות להנהלת החברה וניצול משאבי של המשאבים ואף באופן רוחבי יותר בהגדלת בסיס הידע בארגון, יכולת להתאים לשינויים גלובאליים ועוד. היה והוחלט לצאת לדרך עם פרויקט גלובלי, אנו מציגים להלן את עיקרי המודל שיהווה בסיס טוב לניהולו.

3. עיקרי המודל

 

הערך המרכזי בתהליך ניהול פרויקט גלובאלי קיים ביצירת אבחנה בין פעילות הליבה (Core) ופעילות ביחידה העסקית (Unit). "כלל אצבע" פשוט, לך המנהל– הכלל במסגרת פרויקט הליבה את כל מה שיכול להכנס אליו. שער בדמיונך פרויקט של הטמעת חזון הארגון – פרויקט הליבה יכלול את כל סעיפי הארגון המשותפים לכלל היחידות. חשוב שתהיה הגדרה רחבה שתביא לאחידות המטרות אך חשוב גם לסייע להזדהות מלאה של היחידות עם החזון על ידי הוספה של סעיפים פרטניים התואמים את ה"תרבות" והשוני היחידתי. דוגמה קצת יותר ארצית היא אופן התיכון של סניפי וול-מארט בעולם. התיכון הראשוני של כל סניף, כולל את כל הלקחים שנאספו במשך השנים, הוא הבסיס המשותף לכל הסניפים בכל העולם הוא פרויקט הליבה, אם תרצה. הסניפים האחרים הם שכפול של בסיס זה ועל גבו נעשות התאמות מקומיות כנדרש. באסיה, למשל נוספים דוכנים של בשר נע. כדי להקל את הצלחתו של המודל וכדי לשפר את ביצועיו, כדאי להגדיר תהליך סטנדרטי לניהול התוכנית. התהליך הסטנדרטי מהווה שפה משותפת, מעין "תחביר" לניהול תוכנית גלובאלית וביחד עם תשתיות תומכות גורמים לשיפור בתקשורת המאפשרת הבנה, הסכמה ומחויבות.

ניהול תוכנית בן יחידתית – דגשים
יוזמות ובקשות  לפרויקט מגיעות מהמטה או מהיחידות העסקיות.
החלטה על יישום פרויקט גלובאלי – כל בקשה או יוזמה לפרויקט נבחנת אל מול סט של קריטריונים (scorecard) שבוחנים האם הפרויקט מתאים ליישום כפרויקט גלובאלי או כפרויקט מקומי. תהליך קבלת ההחלטה מבוצע באופן משותף ע"י המטה ונציגי היחידות והוא בוחן את מידת התאמת הפרויקט לאסטרטגיה הארגונית, מידת הגלובליות של הפרויקט (סקירת הצורך ביחידות העסקיות) , קיום משאבים לביצוע ועוד. בשלב זה, כאמור נערך תהליך השיווק הפנימי של הפרויקט ומתחיל להיווצר שיתוף פעולה בין יחידתי ביחס לפרויקט.
תכנון – תכנון הפרויקט הגלובאלי מבוצע ע"י המטה. בשלב זה מתוכנן הפרויקט ומוגדרת התכולה ע"י איסוף דרישות מהיחידות העסקיות. במיפוי תכולות העבודה בפרויקט נעשית אבחנה בין פעילות הליבה (core) לפעילות ביחידה העסקית.
פעילות ה-Core כוללת את העבודה להגדרה ומימוש הפתרון שמהווה המכנה המשותף הרחב ביותר בין כל היחידות העסקיות. לדוגמא בפרויקט גלובלי להטמעת מערכת, ה-Core יכלול אפיון ופיתוח של המערכת על בסיס הדרישות המשותפות של כל היחידות העסקיות.
לאחר יישום פעילות הליבה, המהווה פרויקט בתוך הפרויקט הגלובאלי מבוצעים פרויקטי הביצוע בכל אחת מהיחידות העסקיות.
אבחנה כזו חוסכת עבודה יתרה (rework). החלק המשותף והגלובאלי בפרויקט מבוצע פעם אחת. לאחר מכן, מבוצע הפרויקט הלוקאלי להשלמת הפעילות ביחידה העסקית.
ביצוע ובקרה – המפתח בהוצאתה לפועל של תוכנית גלובאלית הינו באנשים המוציאים אותה לפועל ובמערכת יחסים תקינה ותקשורת שוטפת ביניהם. המורכבות של ארגון אינטגרטיבי על מחיצותיו, ניגוד האינטרסים וריבוי הפוליטיקה הארגונית שבו עלולה להוות מכשול בפרויקט. מכשול שטיבו להיווצר ולהיפתר על ידי אנשים. חשוב כי הצוות המנהל את הפרויקט יהיה פרוס בדומה למבנה הפרויקט. לכל פרויקט (פרויקט הליבה והפרויקטים ביחידות) ימונה מנהל פרויקט ומעליהם ימונה מנהל תוכנית גלובלית שיכליל ויסנכרן את המידע. ניתן לנהל את הפרויקטים השונים בתוכנית בזה אחר זה או במקביל, זאת בהתאם לאופי הפרויקט ולזמינות משאבי הביצוע והניהול הנדרשים.
סגירה – לסגירה של תוכנית גלובאלית חשיבות יתרה משני טעמים. ראשית, אם להתייחס לפרויקטים המרכיבים את התוכנית ובעיקר כאשר מדובר בפרויקטים המבוצעים בזה אחר זה, הרי שסגירה נכונה שלהם תעצים את יתרונות ניהולם כתוכנית. שנית, יש חשיבות לסגירת כל הקצוות והפקת לקחים כדי להמשיך ולשפר את המתודולוגיה והשיטות המשמשות את הארגון בניהול התוכניות הגלובאליות.

4. ניהול גלובאלי יעיל – נקודות נוספות
ניהול יעיל ומוצלח של פרויקטים בארגון גלובאלי טמון במספר מרכיבים:
תכנון עבודה רב שנתי –חוזקו של ארגון טמון בחיזוי ותכנון פורטפוליו הפרויקטים לביצוע בטווח של שנה עד שלוש שנים קדימה. תכנון מראש מאפשר הערכות מתאימה מבחינת משאבים ותקציב. התכנון מבוצע ברמה הגלובאלית (בשיתוף המטה והיחידות העסקיות) וכן ברמה המקומית בכל אחת מהיחידות העסקיות.
הגדרת תפקידים ברורה ומבנה היררכי תומך –הגדרת תחומי אחריות ברורים ומבנה ארגוני ברור תומכים בניהול יעיל של תהליכים ופרויקטים בארגון. כמו כן, הידע והמקצועיות נשמרים, התקשורת בין המטה ליחידות העסקיות מיושמת בצורה נוחה יותר והמשאבים מנוצלים באופן גלובאלי.

5. סיכום
עוד משחר האנושות, הבדלים בין "שפות" גרמו לכשלונם של פרויקטים מעשי ידי אדם. ז הָבָה, נֵרְדָה, וְנָבְלָה שָׁם, שְׂפָתָם–אֲשֶׁר לֹא יִשְׁמְעוּ, אִישׁ שְׂפַת רֵעֵהוּ.  ח וַיָּפֶץ יְהוָה אֹתָם מִשָּׁם, עַל-פְּנֵי כָל-הָאָרֶץ; וַיַּחְדְּלוּ, לִבְנֹת הָעִיר[2]. המודל המוצע בנייר זה אינו מתעלם מן ההבדלים בין תרבויות ביחידות שונות של הארגון, ודאי כאלה הנמצאות במקומות שונים בעולם. המודל מציע סיטואציית "מנצח-מנצח" הקוראת לכל הצדדים לשיתוף פעולה לטובתם הם. הסטנדרטיזציה היא שיוצרת את המכנה המשותף ולכן ישנה חשיבות רבה לאופן הגדרת התהליכים והטמעתם. על אף הפארדוקס כביכול, פרויקט גיבוש והטמעת תהליכי ניהול פרויקטים בין יחידתיים צריך להיות מנוהל כתוכנית בין יחידתית.

[2]- סיפור "מגדל בבל" בראשית פרק י"א

נכתב ע"י:
מיכל קרשן, PMP Tefen
מיכל בן דוד, PMP Tefen

נוח לכולם – אסטרטגיה שיווקית בשוק חנויות הנוחות בחו"ל

במאמר נציג Case Study המתאר תהליך בניית אסטרטגיה שיווקית לרשת חנויות נוחות בתחנות דלק במספר מדינות בחו"ל. יישום התכנון האסטרטגי הוביל לשיפור משמעותי ברווחיות, בנתח השוק ובנתח הארנק בחנויות בהן הוטמעה האסטרטגיה.

הרשת הינה בעלת מחזור מכירות של מעל מאה מיליון דולר ממוצרים שאינם דלק ומהווה שחקן גדול בשווקים בהם היא נמצאת. חשיבות חנויות הנוחות עלתה בשנים האחרונות, כאשר עם עליית מחירי האנרגיה ושחיקת מרווחי הדלק זיהו חברות האנרגיה כי חנויות הנוחות מהוות פוטנציאל לשיפור הרווחיות, בעוד הדלק יוצר את התנועה אל המתחמים. הסיטואציה הזו הניעה את החברה לבניית אסטרטגיה שיווקית לרשת יחד עם "Tefen Strategy".

שוק חנויות הנוחות הינו שוק ההולך ונהפך לתחרותי יותר עם הגעתו לבגרות ועקב כך מתנהל מאבק על נתח השוק ועל נתח הארנק של כל צרכן וצרכן. במצב הנוכחי, בו השוק נמצא לפני כניסה למצב רווי, על כל שחקן לבדל עצמו בכדי "לנצח" במלחמה על ליבו וכיסו של הצרכן. במסגרת שלב האבחון מצאנו כי לרשת ערכי מותג חלשים ולא ברורים והיא אינה מציגה הצעת ערך מבדלת מוגדרת ללקוחותיה.

במסגרת ה-Case Study נציג כיצד אבחון מעמיק של הרשת, התחרות, הלקוחות והמגמות סייעו להגיע לתובנות אשר עזרו  לבחירת אסטרטגיה שיווקית מתאימה למטרות הרשת. למשל:

"Concept Drivers"-  המניע לקונספט לחנויות נוחות ("Concept Drivers") עשוי להגיע משני כיוונים עיקריים. הראשון הינו פלח לקוחות מוגדר כדוגמת נהגי משאיות או בני הגיל השלישי. הכיוון השני הינו מגמה צרכנית מובילה, כדוגמת התגברות חשיבות הבריאות האישית, מיעוט הזמן הפנוי הגורם לצריכת שירותים מוצרים "On the go" ועוד. הממצאים העלו עוד כי "Concept Driver" המתבסס על פלח לקוחות מהווה סיכון להרחקת אוכלוסיות מסוימות מחנויות הרשת בעוד התבססות על טרנד צרכני פונה לקהל רחב יותר ומעיד על כך שהרשת נמצאת עם "היד על הדופק" בכל הנוגע לצרכי לקוחותיה.

השונות במאפייני צריכה בין שווקים גיאוגרפיים- במקרה הנדון, לשונות הגיאוגרפית השפעה משמעותית על מאפייני השוק. מצאנו כי המניע לכניסה לחנות היה שונה באופן מהותי בין צרכנים במדינות שונות שנבחנו: בעוד במדינה אחת יותר ממחצית הנכנסים לחנויות הנוחות נכנסו לצורך תשלום עבור תדלוק, במדינה אחרת פחות מרבע מהלקוחות נכנסו לצורך תשלום עבור תדלוק (קרוב לחצי מהלקוחות נכנסו לצורך קניית משקאות, סיגריות או ממתקים).
האסטרטגיה השיווקית

המטרה המרכזית בגיבוש האסטרטגיה השיווקית הייתה מקסום הביצועים העסקיים של רשת חנויות הנוחות, ולהלן היעדים המרכזיים: הגדלת נתח השוק (גידול בכמות הלקוחות הנכנסים לחנויות), הגדלת נתח הארנק (גידול בסכום הכסף אותו מוציא הלקוח בחנות) ושינוי תמהיל המוצרים הנמכרים (מכירת מוצרים רווחיים יותר). נקודת המפתח הייתה התאמת האסטרטגיה השיווקית למגמות הבולטות בשוק ולהשפעתן הצפויה על התפתחות הרשת.

השלב הראשון בבניית אסטרטגיה שיווקית הינו שלב הדיאגנוסטיקה אשר כלל ניתוח ואבחון פנימי של ביצועי ויכולות הרשת, הסביבה העסקית, הצרכן הקיים והפוטנציאלי ומגמות מהענף בעולם (ניתוח Benchmark). הממצאים הובילו לזיהוי חלופות אפשריות לקונספט שיווקי מבדל לרשת ולבחירה בחלופה המועדפת. החלופה הנבחרת פותחה לתכנית שיווקית הפורטת את הקונספט לפעילויות מוגדרות (בכללן בניית מותג מתאים) התואמות את יכולות ויעדי הארגון, כולל תכנית מפורטת ליישום ולבקרה.
בתרשים 1 מתואר תהליך בניית האסטרטגיה השיווקית, מאבחון ועד יישום.

דיאגנוסטיקה

שלב ראשון – ניתוח פנימי של הארגון

בשלב זה בוצע ניתוח פיננסי של נתוני הרשת כאשר תוך אבחנה בין הביצועים בשווקים שונים (מדינות שונות) ובמיקומים שונים (כביש מהיר, כבישים עירוני, כביש כפרי), בין ביצועי תחנות הדלק לבין ביצועי רשת חנויות הנוחות (כולל התייחסות לקשר שבין ביצועי התחנות לביצועי הרשת) ובין חנויות בניהול החברה לבין חנויות בניהול זכיין. הניתוח הפיננסי התמקד בנתוני ההכנסות והרווחיות הכוללים, כמו גם לנתונים בהפרדה לקטגוריות מוצר שונות (ראה תרשים 2 לדוגמא), על מנת לזהות את המוצרים הרווחיים.

מהניתוח עלה כי ברשת צמיחה גבוהה בביצועי חנויות הנוחות לעומת סטגנציה מסוימת בביצועי תחנות הדלק, אך קיים קשר חיובי מובהק בין מכירות הדלק למכירות החנויות. מניתוח קטגוריות המוצרים  עלה כי מוצרי טבק ועישון הינם קטגוריה מובילה מבחינת המכירות ומהווה מניע מרכזי לכניסה לחנויות אך בעלת רווחיות נמוכה. המוצרים הרווחיים ביותר הינם מוצרי קפה ומוצרי מאפה טריים. ביצועים טובים יותר זוהו בתחנות בניהול החברה לעומת חנויות בניהול זכיינים.

שלב שני – ניתוח הסביבה העסקית

ניתוח הסביבה העסקית בוצע  ע"י בחינה פרטנית של כל אחד מהשחקנים המשמעותיים בענף (כולל של הרשת עצמה) באספקטים של נתוני גודל הרשת ופריסה, נתח שוק, USP (הצעת ערך ייחודית) וצורת תקשור המסרים השיווקיים, פורמטים שונים הקיימים ברשת ובחינת חוזקות וחולשות עיקריים. כמו כן נבחנו ההשפעות החיצוניות העיקריות על השוק, פוטנציאל הצמיחה ותתי פורמטים הקיימים בתוך הענף.

מהניתוח עלה כי המגמה העולמית של מזון ושתייה "On-the-go" צפויה להביא להמשך הגידול בענף, אך מנגד ייתכנו איומים מכיוון פורמטים חדשים שייכנסו לשוק (היפר-מרקט, חנויות לא מאוישות). הרשת עצמה היא אחת המובילות בשווקים שנבחנו וממוצבת גבוה, אך עם זאת לוקה בפן החדשנות ובפן יכולת הביצוע (Execution).

שלב שלישי – ניתוח הצרכן

בשלב זה ניתחנו את הרגלי הצריכה של קהל היעד על מנת להבין איזו הצעת ערך עשויה להתאים לצרכיו. כמו כן בחנו מגמות סוציו-דמוגרפיות מרכזיות של קהל היעד על מנת לאתר מגמות העשויות להשפיע על הרגלי הקנייה של הצרכן. לדוגמא, בקונטקסט של הרשת נבחנו הרגלי הנסיעה, התדלוק והשימוש במתחם תחנת הדלק ותדירות הביקור בחנויות הנוחות. דרך ניתוח זה למדנו אלו מיתוגים עשויים להיות רלוונטיים ויעילים מול קהל היעד, בהתאם למאפייניו הנוכחיים והעתידיים. לדוגמא, הגברת חשיבות הבריאות הפיזית והמנטלית ברחבי העולם והמיקוד במניעה מוקדמת של מחלות – מגמה בעלת רלוונטיות לתמהיל המוצרים הנמכרים בחנות.
במסגרת שלב זה נעשה שימוש בסקרים בכדי להבין הסיבות העיקריות לכניסה לתחנת הדלק ולחנות, סיבות לקנייה בחנות ומוצרים ושירותים עתידיים אותם הלקוחות היו רוצים לראות בחנויות.

מהניתוח עלה כי החנויות בכבישים המהירים הינן היעד המועדף ע"י לקוחות לקנייה בחנות, אך לעומת זאת מתחמים אלו אינם מהווים יעד מועדף לתדלוק. כמו כו עלו מספר מגמות צרכניות הרלוונטיות להצעת הערך של הרשת מול קהל היעד.

שלב רביעי – ניתוח מגמות עולמיות (ניתוח Benchmark)

בשלב זה ניתחנו את המגמות בשווקים שונים ברחבי העולם בענף, באספקטים של מכירות, רווחיות, היצע מוצרים ומגוון שירותים. בחנו מהן הסיבות המניעות לבידול המותג בענף, מהם הגורמים העיקריים המשפיעים על הבחירה בקונספט שיווקי מבדל (ה- "Concept Drivers")  וב- USP. בחנו מקרי בוחן של חנויות נוחות בתחנות דלק המציעות הצעה ייחודית המתבססות על Concept Drivers שונים.

ממצאי ניתוח זה העלו כי מכירות חנויות הנוחות הפכו למרכיב משמעותי יותר, ביחס להכנסות מתדלוק, בהכנסות חברות הדלק ברחבי העולם. ממצא משמעותי העלה כי השווקים במדינות שנבחנו הינם במצב של בגרות ובמצב זה נדרש בידול שיווקי ברור בכדי להמשיך ולגדול בנתח השוק לפני הגעה לשלב הרוויה (לדוגמא, ראה תרשים 3). כמו כן עלה כי על הקונספט השיווקי המבדל הנבחר להתבסס על מגמה צרכנית בולטת.

בחירת קונספט שיווקי מבדל

ממצאי הדיאגנוסטיקה, יחד עם ישיבות סיעורי מוחות פניימים ב "Tefen", סיעורי מוחות משותפים עם נציגי הרשת, תצפיות וניתוח סקרי לקוחות ייעודיים, הובילו אותנו למספר חלופות ראשוניות לבחירת קונספט שיווקי מבדל. החלופות השונות תועדפו על פי מספר קריטריונים, כאשר גם אפשרות לשילוב שני קונספטים נבחנה. מתוך החלופות נבחר הקונספט השיווקי המיטבי עבור הרשת.

לצורך ההמחשה נתאר מספר חלופות לערכים מבדלים אפשריים וכיצד הם באים לידי ביטוי בחנויות הרשת:

• "בריאות ו- wellness" –  מתן דגש על מיצוב הרשת כדואגת לבריאות הגופנית והנפשית של הלקוחות תוך מתן דגש על מזון ושתייה בריאים וטריים. ערכים שיווקיים הגלומים בקונספט כוללים בריאות, רווחה, טריות וניקיון. מוצרים עיקריים המתאימים לחלופה הינם מוצרי בריאות, אוכל טרי, שייקים בריאותיים, ויטמנים וכו'
• "משפחתיות" – מיצוב כרשת משפחתית ו"חמה" בה הלקוח מרגיש ש"הגיע הביתה" בתוך שגרת יומו העמוסה. בחלופה זו גלומים ערכים שיווקיים כגון חום, אמון, בטחון ושיתוף. מוצרים עיקריים המתאימים הם צעצועים ומתנות לילדים, אביזרי בית ונוי, אוכל ביתי, מוצרי יסוד, ועוד
• "גורמה" – התמקדות במיתוג כרשת פרימיום איכותית הפונה לקהל מתוחכם, משדרת יוקרה ומוכרת מוצרי פנאי ומותרות. ערכים שיווקיים בחלופה זו כוללים איכות ויוקרה. מוצרים עיקריים למיקוד כחלק מקונספט זה הינם גבינות איכותיות, יינות, סיגרים, מוצרי בוטיק למיניהם, מוצרים מיובאים וכיו"ב

פיתוח הקונספט לאסטרטגיה שיווקית

לאחר ההחלטה על קונספט שיווקי מבדל לרשת ועל הערכים השיווקיים העיקריים הוגדרה ליבת האסטרטגיה. השלב הבא היה פריטת התובנות הקיימות יחד עם הקונספט הנבחר לתכנית אופרטיבית, במסגרתה נדרשה התייחסות לתתי הפורמט השונים ולהתאמות מקומיות. פיתוח הקונספט לאסטרטגיה השיווקית דורש התייחסות למספר אלמנטים מרכזיים:

• מיתוג – נדרשת הגדרה מדויקת של ערכי המותג, כאשר מהגדרה זו נגזרות גם החלטות מסדר שני: השם, הלוגו וצבעי המותג. כחלק מהמיתוג יש להחליט גם האם לתתי פורמטים ייבנו מותגי משנה, ובמידה שכן – במה הם שונים מהמיתוג המרכזי
• Look & Feel – חשוב להתייחס למראה ולתחושה בחנויות הרשת בהתאם לקונספט שנבחר. באלמנט זה כלולים סכימת הצבעים המתאימה לקונספט, תוספות ריח (במידה ונדרש), עיצוב החנויות ועוד
• מוצרים ושירותים – שאלה ראשונה אליה יש להתייחס הינה מהם המוצרים והשירותים אותם יש להוסיף להיצע הרשת ההולמים את הקונספט שנבחר. שאלה נוספת הינה מהם המוצרים והשירותים אותם יש לגרוע מההיצע מוצרים אשר אינם הולמים או נוגדים את הערכים הגלומים בקונספט. חשוב לבחון אם בכל תתי הפורמטים ניתן ליישם שינויים אלו. במידה ולא – מהן ההתאמות האפשריות אותן ניתן ליישם?
• פריסת המוצרים ותפעול החנות – נדרשת התייחסות להגדרת קווים מנחים למיקום המוצרים בחנות בהלימה לערכים השיווקים העיקריים. כמובן שמיקום המוצרים שונה בין תתי הפורמטים השונים וגם הבדלים אלו יש להגדיר. חשובה גם הגדרה של פונקציות עיקריות נוספות בחנות כגון עמדת הקופאי, עמדת המנהל והנגישות אליה ואף מיקום וגישה לבתי הנוחות. במסגרת שלב זה יש להתייחס גם לשעות הפעילות המתאימות לאסטרטגיה השיווקית
• המחרה – נדרשת החלטה על אסטרטגיית המחרה המתאימה לקונספט הנבחר כמו גם החלטה בשאלה האם נדרשת המחרה שונה לתתי פורמטים שונים. בשלב זה חשוב לזכור את התחרות ולהתאים את אסטרטגיית ההמחרה לא רק לרשת אלא גם לסיטואציה התחרותית בענף

התייחסות לאלמנטים אלו נעשתה בהתאם לממצאי הדיאגנוסטיקה, סקרי לקוחות, התייעצות עם מומחים וישיבות סיעור מוחות פנימיות וחיצוניות.

הגדרת יעדים ובקרה

השלב האחרון באסטרטגיה השיווקית הינו מימוש התוכנית השיווקית ובקרתה. לשם כך, היה נדרש להגדיר יעדים ברורים, איכותיים וכמותיים, לצורך מדידת ביצועי החברה, איתור הסיבות לפערים ובחירה בפעולות מתקנות לסגירתם. כמו כן היה צורך להגדיר את התשתית הניהולית המתאימה לניהול יישום התוכנית, תקשור השינוי (פנימית וחיצונית) ולו"ז מפורט ליישום. להלן דוגמאות ליעדים כמותיים ואיכותיים:
יעדים כמותיים עשויים לכלול גידול בהכנסות, בשיעור רווחיות התפעולית, ברוח הגולמי והתפעולי, בנתח השוק וכו'.

יעדים איכותיים יכולים להסתמך על תאוריית "מפל הקנייה" הממפה את הרמות השונות בו מצוי הלקוח ביחס למוצר או שירות כלשהו. על פי תיאוריה זו, הרמה הבסיסית ביותר היא ה"מודעות" – במקרה זה מודעות למותג (רשת חנויות הנוחות). הרמה הבאה היא ה"אהדה", תפיסה חיובית של הלקוח את המותג ומחשבה על קנייה. זהו עדיין שלב פסיבי בו הלקוח אינו נדרש לפעולה כלשהי. אולם בעולם בו הקשר האמוציונאלי והחוויתי בין הלקוח למותג הינו מרכזי, ישנה חשיבות רבה ביצירת רגשות והקשרים חיוביים למותג. הרמה הבאה והחשובה ביותר היא שלב ה"העדפה", בשלב זה נדרש הלקוח לנקוט בפעולה אקטיבית ולמעשה להעדיף קנייה בחנויות הרשת על פני אלטרנטיבות אחרות. העדפה זו תבוא לידי ביטוי בשלב ה"בחירה" הסופית כאשר תתבצע הקנייה בפועל בחנויות הרשת. הלקוח יביע נאמנות למותג, בשלב ה"בחירה החוזרת", כאשר ישוב ויבצע קנייה חוזרת.

סיכום

אבחון דיאגנוסטי מתודי ויסודי הינו הכרחי בכדי לבנות אסטרטגיה שיווקית בעלת Impact מהותי המתאימה לסביבה העסקית ולארגון עצמו.

התובנות השונות שעלו במהלך הדיאגנוסטיקה עזרו לבנות תכנית מלאה, קוהרנטית ועדכנית אותה יישמה הרשת. יישום התכנית הפך את חנויות הנוחות ליעד הגעה בפני עצמו ולא רק כתוצאה מתדלוק, וכן הוביל לעליה משמעותית ברווחיות החנויות כתוצאה מהגדלת כמות הלקוחות הנכנסים, סל המוצרים הנרכש והרווחיות של תמהיל המוצרים.

היחס ההפוך בין המיקוד השיווקי לבין גודל הבנקים בישראל

אסטרטגיה שיווקית מעצם טבעה הינה תפיסת פוזיציה נבחנת משל המתחרים. ממיפוי, שערכנו על פוזיציות שיווקיות בשוק הבנקאות בישראל הסתבר, כי קיים יחס הפוך בין המיקוד השיווקי לבין גודל הבנקים בישראל. להלן נסקור את הפוזיציות השיווקיות שזיהינו בישראל.

מטרתה של האסטרטגיה השיווקית  היא למקד את מאמצי השיווק של החברה והיא עוסקת בהגדרת קהל היעד, הגדרת הצעת הערך של החברה לקהל היעד והגדרת הצעת ערך ייחודית (USP), שמבדלת את החברה ממתחרותיה.

מהאסטרטגיה השיווקית נגזרות שאלות מסדר שני של מודל שירות, מדיניות ערוצים (דהיינו היכן למכור ואיזה מוצר), עקרונות ה- Marcom , מדיניות ההמחרה ועוד.

בנקים קמעונאיים, ככל חברה, הפונה לצרכנים, נוקטים באסטרטגיה שיווקית זו או אחרת. ממיפוי, שנערך באחרונה על ידי Tefen Strategy עולה שניתן לפרוס את קשת הפוזיציות בישראל  תחת עשר קטגוריות:

1 הבנק האישי פרסונלי
אחת מהצעות הערך היותר שכיחות בבנקאות בישראל ובעולם, מתמקדת בבנקאות אישית, אינטימית יותר תוך הבטחה אינהרנטית לשירות איכותי יותר. בנקים שנוקטים באסטרטגיה זו נוטים להבטיח יותר מעורבות אישית וגישה ישירה לבנקאי האישי. הסלוגנים הם כדוגמת: "מכירים אותך טוב יותר", "מבינים את הצרכים שלך טוב יותר", "דואגים לך". התחרות בבסיסה היא על השירות. אולם בנקים מעטים באמת עומדים בהבטחה ויתר על כן, אמורפיות ה"שירות" והתפיסה השונה בין אנשים מקשה אף יותר. במטרה להבין איזה בנק מספק שירות טוב יותר, נדרש לפרוט את "השירות" לרמה הפונקציונלית, דהיינו מה הצרכן מקבל יותר- תורים קצרים יותר, יחס אישי מהבנקאי, שירות מהיר, ערוצי פעילות וכו.

2 הבנק שמחפש את טובת הלקוח
אלו הבנקים המבטיחים לנקוט בעמדה, שהיא לטובת האינטרסים של הלקוח (ולא של הבנק). ההבטחה היא להקשיב לאנשים, לצרכים שלהם ולנקוט עמדה אובייקטיבית, כזו שתחסוך ללקוח כסף ותיתן בידיו כלים לקבל החלטה מושכלת.
תת פוזיציה היא של ה"מחנך הפיננסי", בנק שמחנך את ללקוחותיו לחיות נכון מבחינה פיננסית. בנקים אלו מציעים הרצאות, מאמרים ובלוגים להעשרת הידע של לקוחותיהם. הצעת ערך זו מתאימה במיוחד לצעירים, שהבנתם בבנקים ובפיננסיים מוגבלת.

3 הבנק הנוח והנגיש
נגישות יכולה להתבטא בפריסת סניפים ובמיקומם, פריסת מכשירי ATM, שעות פתיחה ארוכות וגמישות ועוד. פוזיציה זו דורשת השקעה מהותית בפתיחת סניפים ובעיקר מתאימה לבנקים גדולים. בישראל. למעט דיסקונט, (וגם הוא ברמה ההצהרתית בלבד), לא הצליחו הבנקים להאריך את שעות הפעילות של הסניפים עקב התנגדות הוועדים ולפיכך בארץ ניתן לזהות בעיקר פריסה בהיבט הנראות בעין של סניפים.

4 הבנק הזול
מיקוד במחיר תחרותי. המשמעות של פוזיציה זו היא סניפים רזים, מוצרים ומכשירים פשוטים, מעט מאוד חדשנות מוצרית ושירות בסיסי בלבד. הפוזיציה מתאימה לסגמנטים מסוימים באוכלוסייה, בעיקר מעשירונים נמוכים יותר, שאינם דורשים תחכום במוצרים הבנקאיים.

5 הבנק עם הצעת הערך הכוללת הטובה ביותר
בנקים המציעים חבילה כוללת של הערך הגבוה ביותר.  אין בידול נקודתי, לא במחיר, לא בשירות, לא בייעוץ. במובן מסויים, אין זו הצעת ערך אסטרטגית אלא מעט מכל דבר. במקרים רבים, בנקים בעלי נתח שוק גבוה יחסית ונסיון לפנות לקהל רחב, ינקטו בגישה זו.

6 בנק ה-ANTIDOTE
אסטרטגיה שבנויה על "מי אתה לא ומה אתה לא עושה" – לא כמו הבנקים הגדולים, לא כמו אלה שמחייבים אתכם בכל העמלות וכו. בימים של מהפכה צרכנית אסטרטגיה זו עשויה בהחלט להיות אטרקטיבית ויעילה, ובתנאי שאכן תעמוד בהבטחותיה מול צרכן סקפטי שלא מהסס לעשות שימוש בכוחו.

7 הבנק המקצועי/ המתמחה ב…
הבנקים המקצועיים, ממוקדים בדר"כ בשירותי ייעוץ פיננסי, משדרים שהם "מבינים בייעוץ" ושזו ליבת העשייה שלהם.

8 הבנק הפשוט
בנקים המציעים פשטות במוצר ובשירות, גישת ה- No frills. בפועל, גישה קשה ליישום לאור מורכבות הבנקים והיא מתאימה בעיקר ל-Web Only Bank או סגמנטים ספציפיים באוכלוסייה, שאינם דורשים מוצרים מורכבים.

9 הבנק הדיגיטלי
הבנק המתקדם, החדשני והדיגיטלי. פוזיציה המשדרת נמרצות ואופי צעיר. בנקים אלו מבטיחים שירות עצמי, חוויתי, מהיר ופשוט באתרי האינטרנט. פוזיציה זו, כעומדת בפני עצמה, תדעך לאור העובדה שכיום זה כבר חלק מה- MUST HAVE בבנקאות ולרוב הבנקים בישראל מענה ראוי (הגם שיש הבדלי רמות מהותיות). סביר להניח שבנקים, שמיקדו מאמצים בפוזיציה זו  יסיטו חלק מהמיקוד או ינסו לייצר שירותי ערך נוסף דיגיטליים, שחורגים מבנקאות קלאסית.

10 הבנק המתמחה במגזר
בנקים מגזריים מבודלים ב"התמחות" המגזרית, כדוגמת: אוצר החייל המתמקד בכוחות הבטחון, בנק ערבי הממוקד באוכלוסיה הערבית. גם בנקים מגזריים נוקטים בפוזיציות שלעיל  אולם עוצמתן נמוכה בהרבה ומוגבלות לעומת המיצוב המגזרי, שהיא ליבת הזהות שלהם.

מהמיפוי שבוצע הסתבר, שהבנקים הגדולים בישראל נמנעים מתפיסת פוזיציה יחידה וממצבים עצמם במספר פוזיציות, אסטרטגיה עם סיכון של תפסת מרובה- לא תפסת. כך למשל, בנק הפועלים ממצב  עצמו במקביל על  נגישות, דיגיטליות, ייעוץ מקצועי ובטובת הלקוח. הבנק נמנע מתפיסה עוצמתית של פוזיציה אחת, ככל הנראה מתוך מטרה לפנות לקהל רחב ככל הניתן. באמצעות תת המותג "פועלים אקספרס", שפונה לקהל שונה מזה של המותג "פועלים", מנסה הבנק למצב עצמו בעמדת הבנק הפשוט והנגיש (מעצם הדיגיטליות הוא פתוח 24/7) וגם להתכתב עם חלק מלקוחות פועלים. בנק לאומי, בדומה לפועלים, ממצב עצמו במקביל על נגישות, ערך כולל, ייעוץ מקצועי ודיגיטליות. רק הפוזיציה הדיגיטלית מקבלת מיקוד משמעותי. היתרונות של עוצמה נמוכה הם פניה רחבה לכלל הסגמנטים באוכלוסיה, כאשר החסרון הוא העדר חדות בפניה הכוללת. במקרים מסויימים, הבנקים הגדולים "מחפים" על הדיסוננס באמצעות פוזיציה מיצובית ממוקדת פר סגמנט, כמו למשל, הפניה הסגמנטלית והמובחנת של דיסקונט. הבעיה היא, שלא תמיד הפניה הסגמנטלית מתיישבת עם הפניה הכללית.

בנק הבינלאומי, לעומתם, ממצב עצמו בצורה חד משמעית כמומחה בתחום הייעוץ הפיננסי. גם בנק מזרחי-טפחות, שתווה את המונח בנקאות היברידית הוא חריג. ההבטחה הגלומה בבנקאות היברידית היא לשירות האישי והטוב. מזרחי-טפחות מנסה לעשות זאת באמצעות שילוב של אמצעים דיגיטליים תוך הסתמכות על הצרכן, שידע לבחור את הערוץ הנכון בעבור הפעולה הנכונה. הפוזיציה יצירתיות ורעננה (במיוחד לאור ההסטה האוטומטית למוקדים, שמרבית אזרחי ישראל התקשו להתרגל אליה) והיא מנסה לגשר על הפער בין העלות הגבוהה לשירות אישי מלא, לבין העלות לשירות הייברידי, שאמורה להיות נמוכה יותר ולספק את אותה התחושה ללקוח. לנו נותר לראות אם הבנקאות ההיברידית תאפשר לבנק מזרחי-טפחות לעמוד לרשות הלקוחות ברגעי האמת.

בגזרת הבנקים הקטנים בישראל דווקא ניתן לראות תפיסת פוזיציות בעוצמה גבוהה. בנק יהב ממוקד במחיר הזול (בעיקר של עמלות, אבל זה בדיוק מה שהצרכן הישראלי מודד) ולכן גם פונה לעשירונים נמוכים יחסית, ביחס לשאר הבנקים. הבנק שהחל לנקוט באסטרטגית מחיר לצד פריסה מהירה נהנה בשנים האחרונות משיעורי צמיחה מרשימים. מעניין יהיה לראות, אם לאורך זמן ימשיך לצמוח בקצב זהה. בנק איגוד לעומת זאת נוקט בפוזיציה של antidote ומגדיר עצמו באמצעות מה הוא עושה אחרת מהבנקים ה"גדולים" ובנוסף מבטיח שירות אישי, כיאה לבנק קטן.

מהתמונה הכוללת עולה שהמיקוד השיווקי נמצא ביחס הפוך לגודל הבנק. בנקים גדולים בישראל נמנעים מתפיסת פוזיציה יחידה ועוצמתית בעוד בנקים קטנים  מנסים, בהכרח, לבדל עצמם ולהציע הצעת ערך ייחודית.
בתקופה מאתגרת זו, כאשר הבנקים הקטנים והבינוניים צומחים בקצב הגבוה ביותר, יש לשאול האם ראוי לשבת מחדש לשולחן השרטוטים ולבחון את המיצוב השיווקי? את הצעת הערך ורחמנא ליצלן, את הצעת הערך הייחודית? האם חלק מהבנקים לא איבדו את הפוקוס השיווקי ותחת זאת מיקדו עצמם במבול מתנות, שהצרכן לא ממהר לתפוס כערך אמיתי? זו אכן שאלה פתוחה ומאתגרת

מורכבות בשרשרת האספקה –מניעה, צמצום, ניהול

מניעה, צמצום וניהול הן שלוש מילות המפתח המאפשרות לקיים שרשרת אספקה יעילה, רווחית ותחרותית, בעולם שבו נדרשים לפעול מול מספר רב של ספקים ולקוחות תוך דרישה מתמדת לשינויים ולהתאמות בכל אחד ממרכיבי השרשרת. בכתבה שפורסמה במגזין "לוגיסטיקה" מאי-יוני 2012,  ושנכתבה ע"י מומחי Tefen בתחום שרשרת האספקה, נידונות סוגיות מהותיות, כגון: מהי שרשרת אספקה מורכבת, כיצד ניתן לפעול מול מורכבות זו ומהם העקרונות לשיפור ולהתמודדות.