גיבוש תפיסה ניהולית במכון הסרטן בבית חולים

גיבוש תפיסה ניהולית במכון הסרטן בבית חולים 

אודות הלקוח
הנהלת מרכז הסרטן בבית חולים ממשלתי גדול. המרכז הינו מהמתקדמים בארץ ומטפל בחולים מכל רחבי הארץ

רקע
כחלק משינוי ארגוני במרכז הוגדר ע"י הנהלת בית החולים מודל ניהולי חדש עבור המרכז המבוסס על נשיאות בה שותפים מנהלים בכירים במרכז הסרטן
נשיאות המרכז נדרשת לטפל בנושאים רבים ומגוונים החל ממענה לשאלות כגון "מרכז הסרטן לאן" ועד לניהול שוטף של כח האדם

מטרת הפרויקט
גיבוש התפיסה הניהולית של הנהלת מרכז הסרטן ויציקת תוכן מעשי אל המודל אשר הוגדר ע"י הנהלת בית החולים הכולל חלוקת התפקידים בהנהלת המרכז, מודלים בקבלת החלטות, שגרות ניהול ועוד

אתגרים

• הגדרת מודל ניהולי אשר מתעלה מעל הפוליטיקות הארגוניות הקיימות ומאפשר עבודה שוטפת של המרכז
• הכנסה של שגרות ניהול לעולמות הרפואיים
• הגדרת מודל אשר מאפשר מחד קבלת החלטות ניהוליות אסטרטגיות ומאידך ניהול תפעולי שוטף של המרכז

כלים ומתודולוגיות

• תיאוריית יסודות הניהול של הנרי פאיול
• מתודולוגיית RACI להצגת חלוקת תחומי האחריות בין הגורמים השונים בהנהלת המרכז
• מודלים לקבלת החלטות: תעדוף חלופות, שקלול חלופות, מטריצת החלטה

שלבי הפרויקט
בוצעו מספר ישיבות חשיבה עם הנהלת המרכז במסגרתן הוצגו אבחון מצב קיים, מיפוי מודלי ניהול וקבלת החלטות ממקורות ידע שונים והצגת חלופות.
במסגרת הישיבות נדונו נושאים משמעותיים, כגון:

• הגדרת התועלות בקיום מרכז מאוחד (על פני מרפאות יחידניות)
• הגדרת תפקידי הנשיאות
• מודל הניהול ותחומי האחריות
• שגרות ניהול

בנוסף, התקיים דיון מעמיק בחלופות המוצעות וגובשה החלטה באשר לנושאים השונים.

 תוצאות
תיק יחידה מעשי המגדיר את מדיניות הארגון בנוגע לתפקידי הנשיאות, למודל הניהול ותחומי האחריות ולשגרות הניהול והמודלים על פיהם מתקבלות ההחלטות בארגון.

אבחון ארגוני תפעולי

אבחון ארגוני תפעולי

רקע
החברה הינה בין העשרים החברות המובילות בתחום השילוח והובלת המטענים אשר פועלת בעזרת סניפים (סוכנים) ברחבי העולם המתפעלים את המשלוחים בתחנות הביניים. הפרויקט בוצע בחברה האחראית על המטענים בישראל והרשות הפלסטינית.
במהלך 2011 חלה ירידה משמעותית במכירות בעקבות מהלך רה-ארגון במחלקת המכירות וכן חלה ירידה בשביעות רצון לקוחות ופגיעה במוניטין החברה עקב תהליכי החיוב של החברה מול לקוחותיה.

חברת Tefen נתבקשה לבצע בחינה ארגונית – תפעולית במחלקת המכירות ותפעול השילוח.

מטרת הפרויקט
אבחון ארגוני תפעולי במכירות ובתפעול השילוח- בחינת מערך תומך מכירות וממשקים עיקריים מול מחלקות היצוא והיבוא על מנת לשפר תהליכים, ממשקים ורמות שירות בכדי לעמוד ביעדים העסקיים של החברה.

אתגרים

• חוסר אחידות בחלוקה לסגמנטים בין המחלקות (לקוחות וחלוקה גיאוגרפית) גם במחלקות שעבדו בחלוקה שונה וגם במחלקות שעבדו בחלוקה דומה אשר יצר מצב של:
• ריבוי ממשקים פנים ארגוניים מיותרים
• תיק לקוח "עובר מיד ליד"
• רגישות פנים ארגונית של עובדים ותיקים ומנוסים בעמדות מפתח אשר הביעו התנגדות לתהליך

שלבי הפרויקט

שלב א'- מיפוי מצב קיים וריכוז ממצאים עיקריים

• ביצוע ראיונות עם מנהלים, עובדים, ממשקים עיקריים
• איסוף וניתוח נתונים מתוך מערכות המידע
• ביצוע תצפיות איכותיות מדגמיות לבחינת תהליכי עבודה מרכזיים, עומסים, וכד'
• ניתוח המידע שנאסף ואיתור נקודות לשימור ולשיפור

שלב ב'- גיבוש תפיסה ארגונית תפעולית איתור והצפת מוקדים פוטנציאליים לשיפור בשלושה תחומים:

• תחומי אחריות וסמכות
• תהליכי עבודה לא מיטביים
• מדידה ובקרה חלקיים

שלב ג' – יישום בעקבות הממצאים הנ"ל, ניתנו המלצות המתחלקות לשלושה ערוצים וגובשה תכנית עבודה ראשונית ליישום

תוצאות
לפעילות מיטבית של היחידה גובשה תפיסה בשלושת שתחומים שאותרו לשיפור:
א. התאמת המבנה הארגוני

• הצגת חלופות למבנים ארגוניים על ציר לקוח-פעילות ומתן המלצה למבנה ארגוני מיטבי, עפ"י שקלול מס' פרמטרים: יעילות, מיקוד מקצועי, פשטות ניהולית, גיבוי וגיוון, כמות ממשקים
• הגדרת תחומי אחריות של בעלי התפקיד
• הערכת משאבי כ"א נדרשים תוך התייחסות להיקפי פעילות של תהליכים מרכזיים וזמן נדרש

ב. שיפור תהליכי העבודה

• המלצות לשיפורים בתהליכים מרכזיים
• גיבוש עקרונות לאופן ניהול המחלקות כולל דגשים לשגרות ניהול

ג. מדידה ובקרה

• גיבוש מערך מדדים ובקרות כשתשתית למדידת המחלקות

שיפור אפקטיביות במוקד מכירות B2B בחברה יצרנית גדולה בתחום המזון

שיפור אפקטיביות במוקד מכירות B2B בחברה יצרנית גדולה בתחום המזון

רקע

מוקד מכירות B2B אשר פועל במתכונת של מוקד הזמנות תפעולי.

הנציגים במוקד מבצעים הזמנות על פי דרישה בתדירות קבועה ומוגדרת ללא ניסיון להגדלת המכירות.

הצורך

הארגון ניצב בפני שינויים משמעותיים בהיקפי הלקוחות והפעילות במוקד בעקבות שינויים ארגוניים ולאור זאת נדרש לבצע מהלכים לשיפור שיטות המכירה וניהול הלקוחות המטופלים במוקד במטרה למנף את יכולות המוקד ולמצות את ההזדמנויות.

לשם כך, נבחרה חברת Tefen לבצע בחינה תפעולית מעמיקה לשיפור שיטות ותהליכי העבודה במוקד המכירות שבסופה תוגדר תפיסה תפעולית מיטבית לניהול ותפעול המוקד.

תחומים מרכזיים שנבחנו במסגרת העבודה

• אפקטיביות המכירות
• תהליכי המכירה ותסריטי השיחה
• היקפי פעילות המוקד והיקפי כוח אדם נדרשים (תקינה)
• פעולות מחוץ לשיחה – פעילות ניירת ומערך אחורי
• תהליכי ניהול המוקד (ניהול משמרת, ניהול צוות וכו')

תפוקות

בסיום העבודה ניתנו המלצות בתחומים הבאים:

• המלצות למצוינות במכירות בשיחה – הגברת הייזום למכירות, דגשים למבנה השיחה ותסריטי שיחה תומכים
• תקינת כוח אדם – היקפי כ"א נדרשים במוקד לביצוע הפעילות הקיימת ופעילויות חדשות שצפויות לעבור לאחריות המוקד
• תכנון משמרות וניהול משמרת – מתן דגשים לניהול משמרת בזמן אמת ותכנון מיטבי של המשמרת להגברת אפקטיביות המכירות
• מבנה ארגוני ושגרות ניהול – המלצות למבנה ארגוני חדש, בדגש על מבנה הצוותים וניהולם השוטף
• איפיון דרישות לשיפור יעילות והגברת אפקטיביות המכירה באמצעות מערכות המידע

 המלצותינו כללו שימוש בכלים ובדגשים לקיום שיחת מכירה אפקטיבית והמרת שיטת התפעול מעבודה חד תחומית לעבודה משולבת של מספר תחומים למיצוי מקסימלי של פעילות הלקוח.

תוצאות

עבודתנו יצרה ערך משמעותי שבא לידי ביטוי בשיפור נצילות הנציגים, צמצום זמן פנוי והגדלת משך הזמן בשיחה שהביא לחסכון של כ- 8 משרות ולהגברת המכירות שיצרה גידול בהכנסות של כ- 15 מיליון ₪.

 

גיבוש אסטרטגיה עסקית ובחינת התייעלות

גיבוש אסטרטגיה עסקית ובחינת התייעלות 

רקע
החברה מספקת מגוון פתרונות בתחום סחר חוץ (יבוא – יצוא), הסעת עובדים, ופתרונות מגוונים בתחום האחסנה, התחבורה והלוגיסטיקה.
לחברה אחד הציים המסחריים הגדולים בישראל המונה מעל 200 כלי רכב.
בעקבות שינויים העוברים על השוק, ובהינתן מגוון הפתרונות אותם מציעה החברה, מעסיקות את הנהלת החברה שתי סוגיות עיקריות:
1. חשיפת החברה לסיכון בדמות פרטו הלקוחות והתלות בלקוחות מפתח
2. שיפור שורת הרווח של החברה
חברת Tefen נתבקשה להציע תהליך לגיבוש אסטרטגיה עסקית.

מטרת הפרויקט
גיבוש אסטרטגיה עסקית לצורך השגת מיקוד עסקי ורווחיות בת-קיימא

• מיפוי קווי העסקים של החברה וזיהוי מרכזי הרווח
• בחינת מבנה העלויות של החברה במטרה לשפר את שורת הרווח
• מיפוי הסביבה העסקית
• הגדרת המיקוד העסקי של החברה לחמש השנים הקרובו

אתגרים

• במסגרת גיבוש האסטרטגיה העתידית אחד האתגרים המרכזיים והמשמעותיים בפרויקט היה בחינת דרכה ואופי פעילותה של החברה לאור התוצאות העסקיות הנמוכות (רווחיות נמוכה מאוד)
• איתור נושאים ובחינתם כפוטנציאל להתייעלות בליבת הפעילות העסקית במצב הקיים
• בניתוח הפעילות העסקית בהבט של גודל ומיקוד פעילות לא נמצאו חברות דומות במגרש המשחקים הספציפי. מנגד הרחבת הפעילות העסקית לתחומים נוספים נמצאה כבעייתית לאור ריבוי השחקנים במגרש זה
• גיבוש מנוע צמיחה חדש על בסיס התשתיות הקיימות בהשקעה מינימלית. יחד עם זאת השקעה נמוכה של הארגון בתשתיות וטכנולוגיה בשנים האחרונות יצרה קושי בגיבוש מנוע צמיחה המבוסס על טכנולוגיה מתקדמת

תוצאות
ההמלצות בנוגע לאסטרטגיה העתידית נתנו במספר מישורים:
1. הסדרת התשתית התפעולית:

• פיתוח מערך המכירות
• שיפור היבטים תפעוליים
• התאמת המבנה הארגוני

2. מיקוד ושיפור בליבת הפעילות הנוכחית:

• מיקוד בלקוחות בינוניים מסקטורים הנושאים הכנסה גבוהה ללקוח
• מיקוד בהגדלת נפח פעילות היבוא והיצוא האווירי
• הקמת מערך מכירות ושירות
• מינוף הפוזיציה הייחודית של החברה כחברה גדולה מאוד והפיכתה ל Best Practice  בתחום
• מיצוב ומיתוג החברה כמובילה בשירות

3. יצירת מנוע צמיחה נוסף:

• הרחבת פעילות B2B2C
• השכרת משאיות צמודות לתקופות קצרות (שבועי, חודשי)
• שירותי מידע + קונסולידציה בקווים קבועים / מתוכננים

בחינה אסטרטגית של תחומי פעילות חדשים אשר יהוו מנוע צמיחה לחברה

רקע
חברה מתחום האנרגיה אשר מתעסקת ברכש והובלת חומר גלם ייעודי לישראל.
לצורך צמיחה עתידית והרחבת פעילות החברה, וכתוצאה משינויים עתידיים בשוק האנרגיה בישראל ובעולם, עלה הצורך בבחינת כיווני פעולה נוספים לחברה.
חברת Tefen נבחרה לבצע בחינה אסטרטגית לזיהוי ובחירת כיווני פעולה פוטנציאלים.

מהלך הפרויקט
העבודה כללה שלב דיאגנוסטיקה, ניתוח חלופות והגדרת Roadmap להמשך.

שלב הדיאגנוסטיקה כלל ראיונות גורמי מפתח בחברה ובשוק האנרגיה בעולם, קריאת מאמרים וחומרים רלוונטיים, ניתוח נתונים וסיעורי מוחות: ניתוח חיצוני של שוק האנרגיה בישראל ובעולם – בנמ'צרק שחקנים משמעותיים בתחום, התפתחות שרשרת הערך בתחום, היקפים ומגמות עתידיות. כמו כן, שלב הדיאגנוסטיקה כלל ניתוח פנימי של החברה – נתוני רכש והובלה, מדדי הצלחה וזיהוי נכסי החברה.
שלב זה בוצע לטובת הבנת שוק החברה וזיהוי כיווני פעולה אפשריים בשוק העתידי לצד מינוף יכולות קיימות בחברה.

בשלב ניתוח החלופות נבחנו ונפרטו 3 חלופות אסטרטגיות: הרחבת תחום הרכש בחומר גלם הקיים מול לקוחות חדשים, הרחבת תחום המסחר בצורתו הקיימת למוצרים חדשים/לקוחות חדשים וחדירה לשוק חומר גלם חדש לחברה הדורש לימוד תחום חדש. החלופות נבחנו ע"פ פרמטרים של השפעה (ביצועים עסקיים) ויכולת יישום (סיכון ויכולות החברה). החלופות לא תועדפו ביניהן אלא נבחנו באופן עצמאי.

בחינת החלופות בוצעה ע"י ניתוחי שוק וסיעורי מוחות משותפים עם גורמים מובילים בחברה.

לצד 3 חלופות אסטרטגיות זוהו 2 חלופות על בסיס הזדמנותי לחברה.

בנוסף, הוגדרה High level roadmap ליישום החלופות – אשר כללה הגדרת יחידת יזמות עסקית בחברה לצד משמעויות ארגוניות.

תוצאות

בשלב ראשון, הוחלט לפעול ליישום החלופה של הרחבת תחום הרכש בחומר גלם הקיים מול לקוחות חדשים. חלופה זו בעלת יכולת יישום וסיכון בינוניים ופוטנציאל גבוה להרחבת היקף הפעילות ברווחיות נמוכה.  חלופה זו הוערכה בגידול היקף הרכש בכ25% (בהשוואה לשנה הקודמת), פוטנציאל הכנסות אופטימלי של כ 350 מיליון דולר ופוטנציאל רווח גולמי אופטימלי של כ  3-4 מיליון דולר – לאחר 3 שנות פעילות.

אירוע Kaizen במבת, התעשיה האווירית

המקום – קו שילובים והרכבות, מפעל מבת, חטיבת אלקטרוניקה, התעשיה האווירית.
הזמן –    שבוע 52, סוף ינואר 2001.
המטרה – שיפור משמעותי בתהליך אשר יניב הגדלת הרווח, יקטין עלויות ויקצר את זמן האספקה.
הצוות –   צוות מולטידיסיפלינרי רחב, החל מעובדי הקו, דרך נציגי הנדסה ולוגיסטיקה וכלה בגורמי הנהלה, ובתוכם מנכ"ל התעשייה האווירית, שהשתתף כחבר צוות לכל דבר.
השיטה – אירוע Kaizen.

לאחר 9 ימים…

• שעות עבודה  Cycle Time – שיפור של 31%
• זמן סבב Lead Time  – קיצור ב- 77%
• מלאי בתהליך  WIP – הקטנה ב- 38%
• מלאי פרויקטלי במחסן – צמצום ב- 28%
• שיפור תהליך התיעוד – 55% פחות ניירת ליח'
• הטמעת שיטת Pull System:
  – עבודה ב- One Piece Flow
  – הטמעת תהליך ה- Kanban
  – קו מאוזן, עומד בדרישות האספקה ( Takt Time)
• רמת ה- 5S וה- Visual Control – עליה מציון ממוצע של 1.15 לציון  3.7 מתוך 5.

משמעויות כספיות של הישגים אלו לא יוצגו כאן…

Kaizen, תרבות של שיפור מתמיד הממוקדת בחיסול בזבוזבים (Waste) בכל מערכות ותהליכי הארגון.
המלה Kaizen מורכבת משתי מילים יפניות נפרדות – ( לחשוב ) Kai, ( טוב ) Zen, יחד – שיפור מתמיד.
ההסטוריה של ה- Kaizen מחזירה אותנו לשנות ה- 50, כאשר Toyota הטמיעה לראשונה את 'מעגלי האיכות' שלה, אבטחת איכות כחלק מתהליך הייצור.  ה- Kaizen שימש אז חלק ממערכת הייצור של תעשיות הרכב של Toyota (TPS-Toyota Production System), אשר פותחה ע"י Taiichi Ohno.
כיום ה-TPS  בכלל וה- Kaizen בפרט מיושמים הלכה למעשה ברחבי העולם, ולאחרונה גם בישראל.

Kaizen Event

אירועי Kaizen  הנם הדרך להאיץ תהליכי שיפור בתחומים שונים ומגוונים כגון יעילות עובדים, צמצום זמני סבב ואספקה, הקטנת שטחי עבודה והגברת תפוקה, הקטנת מלאי ופחת בתהליך ושיפור האיכות, כל זאת תוך הקטנת הצורך במשאבים משמעותיים להשגת יעדים אלו.
Kaizen  חושף את הכשרון והיכולות המוסתרים לרוב בקרב עובדי הייצור, ומאפשר קבלת החלטות בדרג הנמוך ביותר בארגון, במהירות הגבוהה ביותר, ע"י הגורמים המתמצאים ביותר בבעיה.
העובדים, מצידם, מקבלים במה מיוחדת במינה, בה הם פורצים את הגבולות שידעו עד כה ומתמסרים לתהליך, בה אין משמעות לדרג ולותק במפעל, בה כולם עובדים יחד ולמען כולם. חוויה ייחודית…

מתודולוגיה

כמו שוודאי שמתם לב, ישנו נתון שאינו 'מסתדר' בפתיח הכתבה – 9 ימים ?!
אכן, זהו כוחו של אירוע ה- Kaizen. היכולת לרכז מאמצים ולהתמקד בפתרון בעיה או בשיפור תהליך, כל תהליך, הנה בהחלט מרשימה. האירוע עצמו הוא המקום בו דרכם של כל המשתתפים נפגשת, בדרך לעבודת צוות מרוכזת, אך למעשה קיימת עבודת הכנה לא מבוטלת המבוצעת ברקע של התהליך.
כדאי לשים לב כי בשונה מתהליך שיפור רגיל, האורך לרוב תקופה ארוכה יותר, ומשלב מספר דיסיפלינות שונות אשר עובדות בטור, ולא תמיד בסנכרון מידע מספק (צוות הערכה הבוחן את המצב הקיים וממליץ, צוות הנהלה המאשר, צוות יישום המלווה את היישום וצוות הפעלה המבצע את השינוי), הרי שבאירוע Kaizen כל הדיסיפלינות עובדות יחד, בצורה ממוקדת ליישום הפתרונות.

רמות ביצוע  Kaizen Event

קיימות שלש רמות מרכזיות לביצוע אירוע  Kaizen, כפי שיוצג להלן. חשוב לציין כי הנושאים המוצגים כמרכיבי האירוע הנם דוגמא בלבד, בקו הרכבה במקרה זה. אירוע ה- Kaizen ישמש אותנו נאמנה בכל תחום טעון שיפור שהוא – סביבה משרדית, פיתוח, ייצור תהליכי, מעבדות ועוד.

1. Flow & Linkage – הרמה הבסיסית, משלבת מיפוי תהליכים וממשקים (Value Stream Mapping), ארגון וסדר באזור העבודה (5S), ושיפור תהליכים ראשוני (זרימת חומר, Lead Time, Cycle Time, איכות וכד').
2. Standard Work – תיושם לאחר אירוע מסוג F&L, חדירה עמוקה לתתי תהליכים ומתן פתרונות ברמה הגבוהה ביותר. הגדרת תהליך One Piece Flow, איזון מלא של הקו מול Takt Time(זמן פעימת מוצרים מהקו), הטמעת Pull System ברמה המפורטת ביותר וכד'.
3. Close the Gap – אירוע קצר בד"כ המשמש לסגירת פערים וביצוע שיפור נוסף באזור בו בוצע אירוע מסוג SW. למעשה שלב זה יחזור מספר פעמים באזור לאורך זמן מהווה אבן יסוד לשיפור המתמיד.

ובחזרה למבת, התעשייה האווירית

הצלחה באירוע ה- Kaizen  הראשון במפעל הנה בהחלט הגורם המשמעותי ביותר בדרך להטמעת תרבות שימוש ב-Kaizen  ככלי עבודה לגיטימי, ומכאן שלבחירת המקום לאירוע חשיבות מכרעת.
האירוע המוצג לעיל בוצע למעשה בעקבות אירוע קודם, קטן יחסית אך מוצלח, שבוצע כחודשיים קודם לכן. בבחירת מקום האירוע המוצג לפניכם, עמדו גורמים משפיעים אחרים על הפרק: מוצר (מסווג) מוביל במפעל, אופק ייצור ארוך בו שיפור קטן יניב תוצאות משמעותיות לאורך זמן. מוצר אשר עבר סדרה מרשימה של שיפורים מאז ייצורו לראשונה, ובייצורו מעורבים גורמים רבים במפעל ועוד…

האירוע הוגדר כאירוע ברמה 1 – Flow & Linkage, והתמקד בארבעה שלבים מרכזיים בתהליך הייצור (חדר נקי, הרכבות ושילובים, בדיקות סביבה והרכבה סופית). יעדי האירוע כוונו להבטים שונים בתהליך ( סדר וארגון ,זמן אספקה, שעות מושקעות ליח', עלות חומרי גלם, זרימת חומר ומלאי בתהליך, תיעוד המוצר והתהליך, זמינות ציוד הבדיקה וקצב אספקת מוצרים ללקוח).

סיכום

אירוע זה הוא ללא ספק אחד האירועים המורכבים ביותר שקוימו עד כה בתעשיה האווירית, בהתחשב בכמות הצוותים ומשימת התיאום שנדרשה לצורך הפעלה טובה של האירוע!

אסטרטגיה משתנה בשוק הסוער

השוק סוער…

קשה לחזות מראש את כל הסערות הפוקדות את המשק. שינויים בשוק יכולים להיות משני סוגים:

שינויי שוק איטיים
שינוי בעל פרופיל נמוך- לעיתים מתחיל כשינוי שולי, אך בחלוף הזמן עוצמתו מתחזקת ולבסוף עשוי אף להוביל למהפכה.

שינויי שוק מהירים
שינוי עם גילוי חיצוני משמעותי כבר מראשיתו- השינוי מכה בחוזקה וקל לזהותו כאשר הוא קורה.
2/3 מנהלים הודו כי הופתעו ע"י שלושה אירועי תחרות ברי השפעה גבוהה בחמש שנים האחרונות

גם כאשר מזהים שינויים וסערות- קשה לדעת לאן יפנה השוק

אי ודאות

אי ודאות בשווקים מקשה על קבלת החלטות. ישנן רמות שונות של אי ודאות:

1. עתיד ברור דיו
2. מספר תוצאות עתידיות
3. קשת של תוצאות עתידיות

הכלים העיקריים להתמודדות עם רמות אי ודאות 1-3 הינן ניתוחי שוק ותרחישים ואילו להתמודדות עם רמה 6 נעזרים באנלוגיות.
כיום, על חברות לקבל החלטות חשובות ברמה 3 ו-4 ולפעול.

מה עושים?

לחברות יש מספר דרכי פעולה, מסיכון נמוך לגבוה:

1. מהלכים טקטיים בטוחים
2. מהלכים אסטרטגיים קטנים, זריעת זרעים
3. מהלכים אסטרטגיים מהותיים

מהלכים טקטיים הינם קריטיים, אך אינם מספיקים.
בנוסף, חשוב גם לתפוס פוזיציה עם מהלכים נועזים או לזרוע זרעים לפעולות בהמשך.

בזמני משבר "טורפים מחדש את הקלפים"- ישנם שינויים משמעותיים בביצועי החברות:

לרוב, פערים שנוצרו בעת משבר נשמרו גם אחריו

בעיה אקוטית בעת משבר המקשה על חברות לפעול היא מחסור במזומנים
כולם חייבים לפעול בעת משבר- אך אופן הפעולה משתנה בהתאם ליכולות הכספיות של החברה:

חברות בעלות "כיסים עמוקים"
יכולות לבחור באסטרטגיה אגרסיבית ולבצע רכישות: חברות, טכנולוגיות וכו'

חברות רזות במזומנים
מנסות לשרוד את המשבר- אסטרטגיה הגנתית, שמירה על ה- Core Business
לזרוע זרעים ולהשאיר אופציות בכדי להיות במצב טוב יותר בסוף המשבר

בעת משבר, חשוב לשמור על ביצועים עסקיים (ע"י מהלכים טקטיים בטוחים), אך אין מנוס מחשיבה אסטרטגית ותפיסת פוזיציה (מהלכים נועזים או זריעת זרעים ליום שאחרי).

איך עושים?

בעיתות אי ודאות, אופי התכנון האסטרטגי משתנה:

דינאמיות- תהליך דינאמי ומהיר בעל היזונים חוזרים ועדכונים.
תכנון אסטרטגי יכול להתבצע בתנאים רגילים או בתנאי אי ודאות -כאשר בתוכנית מוטמעות נקודות בחינה רבות יותר, שבהן ניתן לעצב ולהתאים את האסטרטגיה תוך מזעור סיכונים.

יש לחוש את הסביבה, לנתחה ולעצב את האסטרטגיה תוך כדי תנועה עם שינויי השוק והתבהרות משתנים.

1. ניהול תרחישים- דגש מיוחד על ניהול תרחישים להתפתחות השוק, שני שלבים לתהליך:
   זיהוי הכוחות המשפיעים והשינויים הצפויים ומצבי הקיצון הפוטנציאלים
   שינויים טכנולוגיים
   שינויים בעלות חו"ג
   שינויים מבניים בשוק
   כניסת מתחרה משמעותי לשוק
   שינויים מאקרו כלכליים
2. הערכת רמת אי הודאות וההשפעה הפוטנציאלית על השוק ובניית תרחישי שוק בהתאם
   כ- 80% מהמנהלים חושבים כי יכולתם לזהות את הכוחות המשפיעים והשינויים הצפויים אינו מספיק טובה.
   כ- 95% מהמנהלים טוענים כי חברתם נעדרת מערכות לזיהוי והתראה מוקדמת

תהליך בניית התרחישים מסייע בכימות הסיכויים והסיכונים הקשורים לשינויים פוטנציאלים בשוק וביצירת תמונת המצב העתידית של הזירה התחרותית

יצירתיות- בתנאי משבר ליצירתיות משמעות מיוחדת.
ללחץ, פחד ותחרותיות מתאם שלילי עם יצירתיות ולכן בכדי ליצור תנאים פוריים ליצירתיות, יש:
למזער את אפקט הפחד
להפחית תחרותיות ולעודד עבודה צוותית
לשלב עובדים ממחלקות שונות, לא רק R&D
ליצור תנאים למוטיבציה פנימים
ליצור סביבת עבודה נעימה

פתרונות יצירתיים עשויים לעזור לחברות לצאת ממשברים בצורה טובה יותר

מקורות מידע נוספים– בעיתות אי ודאות, מקורות מידע סטנדרטיים הופכים לפחות רלוונטיים ולכן מקורות מידע נוספים מקבלים משמעות מיוחדת:
ספקים– הקטנת אי ודאות בחברה ואצל ספקים, ע"י קבלת מידע שיאפשר לראות תמונת מצב רחבה. וכמו כן העמקת יחסי אמון ויצירת פוטנציאל לשיתופי פעולה
עובדי קצה כסנסורים
לקוחות
אנלוגיות
איתור מקורות מידע נוספים כרוך בפתיחות ובחשיבה יצירתית

מהירות החלטה-
בזמני רגיעה תכנון אסטרטגי נעשה במעורבות רחבה של כל ההנהלה.
בזמני אי ודאות החלטות חייבות להתבצע במהירות וצוות ההחלטה מצומצם יחסית.
בגלל מהירות הפעולה, השמועות, אי הודאות והמידור למעט צוות מצומצם, נדרשת שקיפות כלפי העובדים, אשר מפיגה חששות ורותמת עובדים
שקיפות ללא שיתופיות-דרך לקבלת החלטות מהירות ויישומן בצורה חלקה יותר בארגון.

בעיתות אי ודאות ומשברים חשוב לנקוט בטקטיקה מתמדת-  להקפיד על שיפור מדדי הביצוע באופן שוטף.
עם זאת, אין לוותר על חשיבה אסטרטגית כאשר בעיתות משבר, תהליך התכנון האסטרטגי ותוצריו הינם שונים מאשר בזמנים "רגילים".

"It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent, but those most adaptive to change"- Charies Darwin

 

Lean Construction- התייעלות באתרי בניה

אור הלקוח

אחת מהחברות הגדולות בישראל לבניה, תשתית ועבודות עפר.

מטרת הפרויקט

החברה פנתה לחברת תפן לסיוע בייעול אתרי הבניה.

פעילות תפן

במהלך הפרוייקטים נבחנו האתרים בכמה מישורים:

• אופן הניהול והבקרה באתר
• התכנון הקיים באתר לעובדים ולמשאבים עיקריים אחרים
• יעילות המשאבים השונים (בעיקר משאבי צווארי בקבוק)
• תגמול ושכר עידוד לפועלים
• סדר וארגון באתר

 במהלך הפרוייקט הושם דגש רב על יישומיות ההמלצות והטמעתן בשגרת העבודה של האתר.

מתודולוגיה – שלבי ביצוע

1. מיפוי ארגוני תפעולי וביצוע תצפיות איכותיות
   מיפוי אופן התפעול באתר התבצע בעזרת ריאיונות עם אנשי המפתח באתר: מנהל הפרוייקט, מהנדסי ביצוע ומנהלי עבודה. במהלך הריאיונות נלמד תהליך בניית קומה טיפוסית תוך התמקדות בכל אחד מן האלמנטים המרכיבים אותה. בנוסף לכך נערכו תצפיות איכותיות באתר, אשר התמקדו במשאבי צוואר הבקבוק וציירו תמונת מצב ראשונית על אופן התנהלות האתר ויעילות המשאבים ומהם נגזרה תוכנית המחקר.
2. דגימות כמותיות, גיבוש המלצות ובניית תוכנית יישום
   הדגימות הכמותיות וניתוחן  נערכו בעזרת מספר מתודולוגיות עיקריות:
   • חקר זמן ישיר – חקר זמן ישיר מבוצע על משאבים בהם מבוצעות פעילויות סדרתיות בעלות פרקי זמן של דקה ויותר, כגון: פעילויות מנוף המחקר התבצע לאורך מספר ימים מלאים, לאורך כל המשמרות הפועלות באתר בכדי לקבל תמונת מצב אמיתית ומלאה.
   • חקר זמן רב תצפיתי – חקר זמן רב תצפיתי מבוצע על פעילויות מחזוריות ועיקרו תצפית אחת לרבע שעה על המשאב או קבוצת המשאבים ורישום מדוקדק של פעילויות המשאב, תוך ירידה לפרטים ככל האפשר. חקר זמן כזה מאפשר לקבל תמונת מצב רחבה על קבוצות עבודה גדולות.
   • (NVAA (Non Value Added Activities – שיטת ניתוח נתונים התקפה לכל אחד מסוגי התצפיות.עפ"י מתודולוגיתNVAAמתבצע מיפוי וניתוח של הפעילויות המבוצעות לשלות קטגוריות:
     1. פעילויות מוסיפות ערך (VAA)
     2. פעילויות תומכות (Sustain)
     3. פעילויות ללא ערך (NVAA)

על סמך ניתוח הנתונים והדגימות שנאספו גובשו ההמלצות לכל אתר ואתר ונבנתה תוכנית יישום מלאה ומפורטת.

להלן מספר דוגמאות לניתוח נתונים בהתאם למתודולוגיות המוזכרות לעיל:

*הנתונים אינם אמיתיים ומצורפים לצורך המחשה בלבד

3. ליווי יישום

יישום ההמלצות החל במקביל לביצוע הדגימות ונמשך לאחריהן.

במהלך שלב זה ליווי יועצי תפן את יישום ההמלצות מול מנהל הפרוייקט באתר לאורך זמן.

המלצות עיקריות

כל אחד מן האתרים בהם התבצע הפרוייקט הינו ייחודי, מבחינת הפועלים העובדים בו, שיטת הבנייה, המשאבים ואופן הניהול. למרות שוני ניכר זה חלק מן הממצאים והנושאים שהוטמעו היו רוחביים:

• ניהול ובקרה
  דוח סטטוס לאתר –פרסום דוח סטטוס שבועי המפרט  את עיקרי הפעילות באתר, זמן הסבב, שעות העבודה, מ"ק בטון ונותן  תמונת מצב מלאה של האתר, התקדמותו, מידת השיפור בו ומאפשר מעקב אחר אותם אלמנטים המהווים צוואר בקבוק, לאורך זמן.
  נוכחות מנהל העבודה בשטח -בכל אחד מן האתרים נמצא כי נוכחות מנהל העבודה בשטח מעלה את התפוקות ומגבירה את היעילות .

• תכנון
  בכל אחד מן האתרים קיים תכנון עבור האתר, תכנון כללי המתאר את התקדמות האתר, תכנון לקומה טיפוסית ותכנון חודשי.  במהלך הפרוייקטים נמצא כי תכנון יומי עבור המנוף ועבור קבוצות העבודה באתר משפר באופן ניכר את יעילותם. תוכנית עבודה יומית זו מפרטת, את האלמנטים עליהם יעבדו קבוצות העבודה, זמן המנוף הדרוש להן, חומרי הגלם הדרושים וכדומה.

• תגמול ושכר עידוד
  בניית מודל תגמול מתאים לכל אתר, פרסומו בין העובדים והתאמתו לקצב העבודה של העובדים הביאה לשיפור ניכר בתפוקותיהם.
• סדר וארגון
  במספר אתרים היה לאופן הארגון והסדר באתר השפעה ניכרת על תפוקות העובדים. ארגון מראש של דרכי גישה לאתר ואזורים שונים בו, מחסני ביניים לציוד וחומרי גלם ועוד משפר משמעותית את התפוקה ומקצר את משך הבניה.

סיכום

במהלך פרוייקטי ההתייעלות באתרי הבניה ניכר שיפור משמעותי בתפוקות האתרים.

אין ספק כי  פרוייקט ניתוח כזה, הכולל שלב יישום יכול לסייע רבות להעלאת התפוקה באתרי בניה ולהתקדם צעד נוסף לקראת Lean Construction* .

* Lean Construction- כלים ושיטות עבודה מתקדמות למניעת בזבוזים, מקסום השימוש במשאבי האתר, שיפור תהליך הבנייה (לא רק טכנולוגיית הבנייה) ועמידה ביעדים של זמני בנייה קצרים ובניה איכותית.

להעריך את הבלתי מוחשי במונחי כסף

נכסים בלתי מוחשיים ובייחוד מותגי החברה, מהווים מרכזי בחברות עסקיות.
חברות הרוצות להבטיח צמיחה לאורך זמן, במקביל להגדלת הערך לבעלי המניות, חייבות לשאוף למקסם את
ערכו של המותג ואף להציב זאת כיעד למנהלי החברה ולעובדיה.
על מנת לבצע זאת נדרשת, כמובן, מדידה רציפה של ערכי המותגים השונים.
הספרות המקצועית מציגה שלושה זרמים מרכזיים בהתייחס לשווי מותג: הגישה הכלכלית, הגישה החשבונאית והגישה התפיסתית. שתי הגישות הראשונות מציגות ערך ממשי של מותג בהתבסס על נתונים אובייקטיביים, בעוד הגישה התפיסתית מודדת משתנים סובייקטיביים (באמצעות שאלונים וסקרים) שלא בהכרח משפיעים על ביצועי המותג בפועל.
קיימות שלש גישות כלכליות עיקריות להערכת שווי מותג (Brand Equity).
הראשונה, גישת העלות, אומדת את שווי המותג כסך העלות הכרוכה ביצירתו או ביצירת מותג זהה לזה המוערך.
שיטה זו נדירה בשימוש כיום וסובלת משתי בעיות אינהרנטיות. האחת, עלות ההשקעה במותג תהיה נמוכה משמעותית מערכו האמיתי של המותג, כפי שערכו של נכס גבוה מעלות חומרי הגלם והעבודה שהושקעו בו. הבעיה השנייה, היא הקושי בהערכת הפוטנציאל העתידי של המותג, שכן השיטה אפילו אינה מודדת שווי נוכחי, אלא רק שווי היסטורי. הרלוונטיות שלה לעולם של היום אינה גבוהה.
הגישה השנייה, גישת השוק, מבוססת על עסקאות של קנייה ומכירה של מותג בר השוואה. שיטה זו נשענת על שני מרכיבים בעיתיים. הראשון, עסקה להשוואה ברוב המקרים אינה ציבורית או זמינה, והשני הוא יכולת ההשוואה בין שני המותגים, שכן מותגים הם ייחודיים ונבדלים זה מזה מתוך הגדרה.

מחפשים את התזרים

הגישה השלישית, היא הגישה המימונית שמתמ קדת בחישוב תזרים המזומנים העתידי שיספק המותג, המהוון לאחר ניכוי גורמי הסיכון. גישה זו היא הגישה המקובלת והנפוצה כיום, וממנה התפתחו מספר
שיטות, כאשר שתיים מהן מובילות את הפרקטיקה.
השיטה המקובלת הראשונה היא שיטת ,InterBrand שבה מחלצים את תזרים המזומנים הקשור למותג מתוך מאזניה של החברה ומכפילים אותו בפקטור “חוזק מותג”, באמצעות שבעה גורמי משנה. שיטה זו היא מעמיקה ושיטתית, אולם מחייבת הנחות קשיחות לגבי חלקו של המותג מהנכס הבלתי מוחשי. קושי גדול נוסף, הוא העובדה שיש צורך במידע מאוד ספציפי כדי ליישם שיטה זו, ומידע זה זמין בחברות ציבוריות בלבד.
מתוקף כך, השיטה מגבילה את המדידה בעיקר למותגי “תאגיד” ופחות למותגי קטגוריה שאינם מותגי החברות. על אף היותה מעמיקה ושיטתית, אנו בחרנו לא לעשות שימוש בשיטה הזאת בעיקר משיקולים פרקטיים – ניתן ליישמה על חברות בעלות שווי שוק או חברות המפרסמות את דוחותיהן הכספיים ולכן היא
לא מתאימה לרבים מהמותגים המובילים בישראל.
בנוסף, קיים הקושי להבחין בין השפעת המותג על שווי השוק והרווחיות לבין השפעות של גורמים אחרים. נדרשת גם הפעלת הרבה מאוד שיקול דעת באמידת הפרמטרים המודדים את עוצמת כל אחד מהמותגים, כך שלמרות שהשיטה יוצאת מתוך נתונים אובייקטיבים, כמו שווי שוק, ערכים חשבונאיים ורווח תפעולי, השווי מושפע מאוד מפרמטרים איכותיים הדורשים שיקול דעת מרובה מהמעריך.
הגישה גם מעריכה את שווי המותג לבעל המותג בלבד, ואינה מעריכה את שוויו לאורך כל שרשרת הערך.
השיטה השנייה למדידת שווי מותג היא Premium Pricingg , בה תזרים המזומנים מחושב על ידי הכפלת המכירות בפרמיה שגובה החברה על המותג.
הפרמיה היא למעשה שיעור ההפרש בין המותג בקטגוריה לבין המוצר הלא ממותג. שיטה זו מסתכלת דרכי משקפי הצרכן, אינה מניחה הנחות סמויות או מושפעת ממשתנים חיצוניים כגון תנודות בשוקי הון, אולם קשה לביצוע ומחייבת הנחות בדבר המוצרים הלא ממותגים בקטגוריה.

המודל שלנו

מודל מדד המותגים של “גלובס”, המבוצע על ידי חברות הייעוץ  TEFEN וגיזה–זינגר–אבן, ושפותח עבור מגזין זה, מתבסס למעשה על שיטת ה ־ Premium Pricing , שנועדה לחשב את הערך הנוכחי הנקי של הפרמיה שהמותג צפוי להכניס לחברה, וגם לחוליות נוספות בשרשרת הערך בשנים העתידיות (הקמעונאי שמוכר את המותג, למשל).
המודל מציב את מטרתו הבסיסית של המותג במרכז: לבנות מותג שייצור העדפה אצל הצרכן, כדי שניתן
יהיה לגבות עליו פרמיה ולהגדיל בכך הכנסות.
כלל בסיסי בשיווק הוא שהעדפה מייצרת יכולת לגבות פרמיה מהצרכן. לפיכך, הערך הכספי שהמותג
מייצר הוא סך תקבולי הפרמיה הנגבית מהצרכן בניכוי הוצאות תחזוקת המותג (הוצאות הפרסום והתמיכה השיווקית במותג), המהוונים בהתאם לסיכון של המותג, בהפחתת שיעור הצמיחה הצפוי שלו.
היתרון הגדול של השיטה, מלבד יתרונה הפרקטי הבולט, הוא הסתמכות על נתונים אובייקטיבים של מחירי המותגים, שהם בעלי רמת זמינות גבוהה יחסית.
השיטה גם מבוססת על ההעדפות הנגלות של הצרכן כפי שהן באות לידי ביטוי בהתנהגות שלו, כאשר ההיבטים האיכותיים ביחס לעוצמת המותג והסיכון שגלום בו מתורגמות לפרמטרים של שיעור ההיוון ושיעור הצמיחה.
כיצד מחושבת אותה פרמיה חמקמקה העומדת בבסיסו של המותג? זוהי הפרמיה שמשלם הצרכן הסופי והיא מתחלקת בין כל חוליות שרשרת הערך בהתאם לקטגוריה.
לדוגמה, יצרן ממותג בעל חנויות כמו קסטרו, פוקס או מקדונלד’ס, יגבה את מלוא הפרמיה מהצרכן.
אבל יצרן אחר המפיץ באמצעות רשתות שיווק, כמו במבה של אסם, יחלוק עמן את הפרמיה.
הפרמיה גם משתנה בהתאם לערוצי ההפצה: הרי על בקבוק קוקה–קולה שנרכש בפיצוציה או במזנון בית קולנוע, משלם הצרכן פרמיה הרבה יותר גבוהה מאשר על אותו בקבוק קוקה–קולה שנמכר במכולת השכונתית.
על מנת לקבל את הערך הנוכחי של התזרים יש להוונו בהתאם לסיכון של המותג, תוך הפחתת שיעור הצמיחה הצפוי בשנים הקרובות, המושפע מתנאי השוק.
הערכת הסיכונים הספציפיים של כל מותג התייחסה לשוק הישראלי בלבד, תוך בחינה של שלש רמות: הסיכון הענפי, הסיכון הספציפי של המותג והסיכון הגלום במחזיק המותג.

כיצד הוערך הסיכון?
הערכת הסיכונים של כל מותג בדרך להערכת שוויו, נעשתה בשלושה שלבים.
היא התבססה על ניתוח של הסיכון הענפי, לאחר מכן על מאפייני הסיכון הספציפיים של המותג המוערך, ולבסוף ניתן משקל נמוך גם לאיתנות הפיננסית של בעל המותג (החברה עסקית המחזיקה במותג, או בעלי השליטה בחברה).
הערכת הסיכון הגלום במותג מסוים התייחסה לשוק הישראלי בלבד, ובמועד מסוים.
על פני זמן, רמת הסיכון עשויה להשתנות, כפועל יוצא של שינויים בסביבה העסקית בישראל בכלל, ובענף בפרט. הערכת הסיכונים אינה מתיימרת לכן לאמוד את הסיכון העקרוני הגלום במותג מסוים באשר הוא ,אלא להעריך את הסיכון “כאן ועכשיו”.
נעשה ניתוח פרטני של 15 פרמטרים המשפיעים על הסיכון, בכל אחד מהמותגים. לכל משתנה ניתן משקל בהתאם לחשיבות היחסית של אותו פרמטר בהערכת הסיכון בהשוואה לפרמטרים האחרים.
לרמת התחרות בענף, יציבות הביקוש (נאמנות הצרכנים) וקיומם של מחסומי כניסה גבוהים בענף (לרבות ביחס לכניסת מותגים פרטיים בעתיד) ניתן משקל גבוה יחסית.
בין הפרמטרים האחרים שנבחנו, ניתן למנות: עוצמת המתחרים (נבחן ביחס לכל אחד מהמותגים) רגישות הביקוש למחיר, הצורך בביצוע השקעות הוניות, חדשנות טכנולוגית, קיומה של רגולציה מעיקה, מגוון המוצרים והשירותים, או חשיפה לתביעות משפטיות.
חשוב להבחין בין סיכון לבין ירידת שווי המותג. כאשר מותג מסוים ניצב מול איום נתון, על המעריך לקבוע את עוצמת האיום ואת סיכוי התממשותו ובהתאם את שיעור ההיוון.
כאשר האיום מתממש, יש לבצע את ההתאמה הבאה: מאחר ש”הרע מכל” כבר קרה, אי ודאות ביחס לאותו איום מתבטלת ולכן שיעור ההיוון, אשר משקף את הסיכון, יורד (נזכיר במאמר מוסגר שככל ששיעור ההיוון נמוך יותר כך עולה השווי יותר, כלומר יש קשר הופכי בין שיעור ההיוון לבין שווי המותג).
יחד עם זאת, עצם מימוש האיום, פוגע כמובן בשווי החברה והמותג, אם כתוצאה מפגיעה בפרמיה או בשיעור הצמיחה.

מחסומי כניסה גבוהים:

אלה, אם הם קיימים, מקטינים את הסיכון הענפי,שכן הם מצמצמים את הסיכון לכניסת מתחרים נוספים. בשוק הסלולר, למשל, ישנם מחסומים רגולטוריים ומחסומים כלכליים. בכדי להיות מפעיל בשוק הסלולר נדרש רישיון מתאים מהמדינה,דבר שיוצר מחסום כניסה. מחסום מרכזי נוסף הואהצורך בהשקעות גדולות בהקמת ובפריסת הרשת הסלולרית. כל אחת משלוש חברות הסלולר הגדולות משקיעה מדי שנה כמעט חצי מיליארד שקל בהשקעות הוניות, וזאת בנוסף למיליארדי השקלים שכבר הושקעו בהקמת הרשת.

טכנולוגיות חדשות:

גם אלה משפיעות על רמת הסיכון. לפעמים הן יוצרות הזדמנויות, למרות שבשלב ראשון הן יתבטאו בהשקעות הוניות, ומי שינסה להימנע מביצוע השקעות אלו, עלול למצוא את עצמו במצב של איבוד נתחי שוק משמעותיים למתחרים.

רגולציה:

לרגולציה השפעה גדולה מאוד בשווקים מסוימים, ובמספר רבדים.
ישנן הנחיות רגולטוריות בעלות השפעה ישירה על נושאים קונקרטיים בשוק,שמשליכות באופן ישיר על התחרות בענף ועל אופי המוצר.
לרוב, הנחיות הרגולטור נועדו להגן עלהצרכן, אך הן עשויות להשפיע על תעשייה כולה בתחום מסוים, וגם על תעשיות הסובבות אותה.
בלי להיכנס לדיון לגבי ההצדקה הצרכנית והכלכלית של תקנות רגולטוריות, במקרים מסוימים הן עלולות להביא לשחיקה ברווחיות ובתזרימים ולהגביר את הסיכון ואת האי־ודאות בענף.

הסיכון של כל מותג
מאפייני הסיכון הספציפיים של מותגים הם רבים ומגוונים. איכות הלקוחות ומידת הפיזור שלהם, למשל, הם מאפיינים חשובים.
איכות הלקוחות מתייחסת, בין היתר, לרמה הסוציו-אקונומית, למוסר תשלומים ולמידת הנאמנות.

הסיכון של בעל המותג

למרות שניתוח סיכון המותג נעשה על בסיס עצמאי, ישנה חשיבות לאיתנות הפיננסית של בעל המותג.
הניסיון מלמד, כי כאשר בעל מותג נקלע למצוקה פיננסית, חלה פגיעה במשאבים המוקדשים לפעילות שיווק המותג.
ניסיון למכור את המותג גם הוא בעל השלכות שליליות, לפחות בטווח הקצר, לא רק בגלל האי־ודאות בתקופת המכירה, אלא גם מפני שחלק מהותי מתשומת לבה ומזמנה של ההנהלה מוקדש לתהליך המכירה.
בנוסף, הסיכון מושפע מעוצמת הזיקה הקניינית של בעל המותג: למותג בבעלות מלאה נייחס רמת סיכון נמוכה יותר מזכות קניינית הנובעת מחוזה זיכיון לתקופה קצובה.

קביעת שיעור ההיוון
בשלב הראשון קבענו את שיעור ההיוון של הענף כולו.
בשלב השני נקבע שיעור ההיוון של המותג עצמו,על בסיס מאפייני הסיכון הספציפיים ואיתנותו הפיננסית של בעל המותג. תהליך הניתוח הושתת באופן בולט על בחינה יחסית, ולאו דווקא אבסולוטית, הן ביחס לאמידת הסיכון הענפי והן ביחס לבחינת מאפייני הסיכון הספציפיים של כל אחד מהמותגים בענף.

 

כיצד לאזן בין תחזיות הביקוש לבין אילוצי הייצור והאספקה

התקופה הנוכחית מאופיינת בירידה בביקושים ובעלייה ברמת אי-הוודאות, ועל כן היא מציבה אתגרים תפעוליים רבים בפני החברות.
רוב האתגרים עוסקים בצורך לשמור על רמת שירות רצויה תוך צמצום עלויות Cost to Serve – העלות
הכוללת של המוצר והשירות לאורך כל שרשרת האספקה.
כיום הסיכונים והעלויות הכרוכים בקבלת החלטות שגויות גבוהים יותר מבעבר, ובהתאם עולה הצורך בתכנון איכותי יותר. יחד עם זאת, התקופה הנוכחית מהווה הזדמנות לחברות לשפר את תהליכי התכנון שלהן ואת התיאום בין גופי המכירות לגופי התפעול.

קבלת החלטה תוך תיאום פעולה

תהליך ה-Sales & Operation Planning) S&OP) הוא אוסף תהליכי קבלת החלטות המתבצעים בארגון תוך תיאום הפעילויות בין גופי התפעול לגופי השיווק והמכירות ומטרתם לאזן בין תחזיות הביקוש לבין אילוצי הייצור והאספקה.
התהליך נועד לאפשר לעמוד בצורה מיטבית על דרישות השוק באופן המאפשר רווחיות מקסימלית לארגון, ולספק שקיפות של תכניות הייצור למפעלים.
הצורך בתהליכי S&OP גבר בשנים האחרונות בשל מספר סיבות עיקריות:
•העלייה בדרישת הלקוחות בכל המגזרים לזמני תגובה קצרים יותר ודרישה גוברת מצד הלקוח למוצרים המותאמים לצרכיו.
•קושי לייצר תכנית אסטרטגית אמינה ותקפה למכירות, ייצור, רכש ומלאי, וקושי לקשר תכנית כזאת לפעילות התפעולית היום-יומית.
•טכנולוגיות בלבד, כגון מערכות ERP ותוכנות לניהול שרשרת האספקה, אינן עומדות בהבטחות המוצהרות, וללא טיפול בתהליכים וכ"א מתאים אין בכוחן לספק את הצרכים.
•מציאות שבה הסיכונים והעלויות הכרוכים בקבלת החלטות שגויות גבוהים יותר מבעבר.
•הצורך בבסיס ערכים אחיד ומוסכם לניהול הארגון מתגבר בארגונים גלובליים.
•ההכרה כי אי-עמידה בצרכים מביאה לפגיעה בביצועים. למשל, כשרמת השירות ללקוחות נמוכה יותר, הרכש והייצור אינם מספקים, ורמות המלאי אינן תואמות

לחצים על שרשרת האספקה

בסקר שערכה קבוצת אברדין(דצמבר 2007 ) בקרב 800 חברות, נמצא ששלושת הלחצים העיקריים לצורך בשינוי במערך שרשרת האספקה כוללים:
•שמירה והורדת עלויות ( 66% מהחברות)
•עלייה בדרישה לרמת שירות ( 49% מהחברות)
•הצורך לשפר ולקצר את תהליך השקתו של מוצר חדש(44% מהחברות)

כתוצאה מהמענה הניתן ללחצים אלו מעל 90% מהחברות נמצאות בשלבים שונים של תהליך של שינוי מערך שרשרת האספקה המקומי, ו 80%- מהחברות נמצאות בתהליך של שינוי מערך שרשרת האספקה הגלובלית. תהליך ה- S&OP בשיתוף תהליך ניהול הביקושים משחקים תפקיד עיקרי בשינוי שרשרת האספקה.

בסקר נוסף שערכה קבוצת אברדין בקרב כ- 200 חברות נמצא שכ- 70% מהן היו מצויות בעיצומו של תהליך לשיפור תהליכי ה- S&OP בקרבן, ללא קשר לגודלן.
הסקר מצא קשר בין מידת היישום של תהליכי S&OP בארגון לבין הביצועים העסקיים והתפעוליים שלו.
המאפיין הבולט ביותר של החברות המובילות הוא המעבר מתהליכים "טקטיים" המסתכמים בדרך כלל בקיום ישיבות שמטרתן תיאום בין גופי המכירות והתפעול, לתהליכים "הוליסטיים" אשר מסתכלים על התמונה הרחבה של ביצועי הארגון ופועלים על פי תמונת ביקושים אחידה ומוסכמת.
היתרונות העיקריים (המדידים) מהשימוש בתהליך S&OP כוללים: רמת שירות גבוהה יותר ללקוחות, רמות מלאי נמוכות יותר של תוצרת גמורה, הקטנת השונות בייצור, מהירות ושליטה טובים יותר בהשקת מוצרים חדשים, הורדת התיישנות והורדת זמני אספקה לייצור לפי הזמנה ללקוח.
כמו כן קיימים יתרונות איכותיים נוספים, הכוללים קשר הדוק יותר בין אסטרטגיית החברה לפעילות התפעולית היומיומית, הגברת עבודת הצוות בארגון ברמת ההנהלה הבכירה והנהלת הביניים, קבלת החלטות טובות יותר בפחות מאמץ וקבלת בסיס ערכים אחיד ומוסכם לניהול הארגון.

מבנה התהליך

הבסיס להצלחת תהליך ה- S&OP נבנה על ארבע אבני יסוד מרכזיות:

1. מחויבות הנהלה: המפתח הראשי להצלחה הוא מחויבות ההנהלה הבכירה לתהליך. חברות רבות נכשלו בתהליך מכיוון שלא זכו לתמיכה ולהכרה בחשיבות התהליך מצד המנהלים הבכירים.

2. כלי עיקרי להשגת מחויבות ולהבטחת הצלחת התהליך הוא מינוי OWNER לתהליך – מנהל בכיר אשר יקבל אחריות וסמכות למימוש תהליך ה- S&OP . לרוב ימונה אדם זה מגוף שרשרת האספקה, אך אין זה הכרח.
יצירת בסיס נתונים אחיד ומוסכם על כל בעלי העניין. ללא הסכמה על המספרים לא ניתן לקיים דיון מסודר על אופן המענה לביקושים.
"הסכמה על המספרים הבסיסיים היא המפתח לתהליך אפקטיבי", כך אמר רני שגיב, סמנכ"ל שרשרת אספקה באסם-נסטלה בישראל, המנהלת כ 2,500- מק"טים לאלפי לקוחות ויישמה תהליכי S&OP.
אולם הגעה למספרים מוסכמים אינה מספקת. על מנת להתמודד באופן מיטבי עם שינויים ברמת הביקושים, יש ליצור במסגרת התהליך תרחישים אופטימיים ופסימיים לרמות ביקושים שונות.
מול אותם תרחישים יש ליצור מכלול של תגובות – תכניות מגרה שיישלפו במקרה של מימוש אותו תרחיש ויקצרו את זמן התגובה. תרחישים אלה כוללים גם התייחסות למחזור חיי המוצר – השקות, ולעומתן מוצרים המתקרבים לסיום חייהם.
תהליך זה מאפשר ראייה הוליסטית יותר של השינוי בפרמטרי התהליך והשפעתו על כל שרשרת האספקה.
במקרים רבים יש נטייה לבזבז משאבי זמן רבים על הבאת מקסימום המידע לרמת דיוק מרבית, כאשר רוב המידע אינו קריטי לתהליך קבלת ההחלטות.
יש להתמקד רק במידע אשר יכול לשמש לקבלת החלטה(הפיכת מידע לידע).
כלל ה- 80:20 מתבטא ביתר שאת בכל האמור לניתוחי ביקושים. על מנת להגיע לרמה גבוהה של ניהול הידע, מומלץ להטמיע שימוש במערכות מידע ייעודיות.
קיימות בשוק מספר מערכות כאלה, כאשר המובילות כיום הן Demantra של ORACLE ו- APO של SAP . מערכות מסוג זה מתממשקות עם מערכת ה- ERP הקיימת, יוצרות תמונה מקיפה יותר הנוגעת לכל הפונקציות בחברה וחוסכות את השימוש בטבלאות אקסל אשר בדרך כלל יוצרות תהליך מסורבל ולא סטנדרטי.
בנוסף קיימות גם מערכות ייעודיות לביצוע אופטימיזציה של חוליות בשרשרת האספקה.
למשל, קיימות מערכות המבצעות אופטימיזציה של מלאי חומרי גלם ותוצ"ג בהתאם לרמת שירות רצויה (כגון DPM).
מערכות אלו מתבססות על ניתוח סטטיסטי של נתונים היסטוריים בשילוב נתוני תחזית, ומאפשרות תהליך קבלת החלטות מהיר ומדויק יותר, ובסופו של דבר צמצום מלאים לאורך כל השרשרת.
חברת DIXON המוכרת צורכי מחשוב(למעלה מ- SKU's 64,000) יישמה שימוש במערכת כזו והשיגה ירידה משמעותית במלאים תוך שמירה על רמת שירות רצויה.

3. מדדים: הכלי העיקרי המאפשר לבחון את הביצועים ולאמוד את הצלחת התהליך לאורך זמן. המדדים העיקריים המקובלים הם:

Demand Planning Accuracy)– DPA 3.1) – מודד את רמת דיוק התחזית. החישוב מבוסס על מדידת אחוז הסטייה האבסולוטי המשוקלל ברמת המק"ט בין התחזית לבין המכירות בפועל.
מדידה של סטייה אבסולוטית קובעת כי למעשה גם מצב של מכירות מעבר לתחזית הנו מצב שאינו רצוי לאורך זמן. חברות המיישמות תהליכי S&OP ברמה גבוהה מגיעות בדרך כלל לאחוז דיוק העולה על 85% לאורך זמן. "עצם העובדה שגוף המכירות נמדד על ביצועים המשפיעים על שרשרת האספקה כולה, יצרה איזון בישיבת ההנהלה – פתאום כולם הבינו שלא רק אנחנו כגוף תפעול משפיעים על יציבות וגמישות השרשרת"
(סמנכ"ל שרשרת אספקה של חברה למוצרי צריכה ברומניה).

Master Scheduling Accuracy) -MSA 3.2)- מודד את מידת ההתאמה בין תכנית הייצור לייצור בפועל. החישוב מבוסס על מדידת אחוז הסטייה האבסולוטי המשוקלל ברמת המק"ט בין הכמות המתוכננת לייצור לבין הייצור בפועל.
מדד זה מהווה אינדיקטור למידת השינויים בתכנית הייצור לאורך השבוע/החודש.

Out of Stock 3 .3 – מודד את אחוז המק"טים אשר היו(בנקודת זמן או בממוצע תקופתי) מתחת לרמה מוגדרת מראש. ככלל, מומלץ במסגרת תהליך ה- S&OP לקבוע את רמות המלאי המינימליות הנדרשות על ידי שקלול נתונים היסטוריים, אילוצי אחסנה ולוגיסטיקה ורמת השירות הנדרשת ללקוח/למוצר.

Order Fill Rate 3 .4 – אחוז ההזמנות אשר סופקו במלואן ובזמן.
זהו מדד מחמיר אשר מניח שהזמנה שלא סופקה במלואה גם אם סופקה בזמן(או להפך) – עדיין פגעה ברמת השירות ללקוח.
עבור כל מדד יש להגדיר יעד כמותי בתחילת התהליך(לרוב היעד יהיה מבוסס על רמת ה- BASELINE + אחוז שיפור) ולעדכנו לאורך הדרך.
יש להבהיר את שיטת החישוב על מנת ליצור שקיפות מקסימלית בין הפונקציות השונות.
"עצם המדידה, עוד לפני שביצענו שינויים כלשהם בתהליך, הביאה לשיפור של 15%-10% "(סמנכ"ל שרשרת אספקה של חברה למוצרי צריכה ברומניה).

4. שגרת ניהול: תהליך ה- S&OP חייב להתבסס על סדרה של פורומים ופגישות בתדירות קבועה ובתכולה מוגדרת מראש. יצירה של צוותים ייעודיים מגדילה את מחויבות האנשים לתהליך.
הגדרה מראש של תכולת הישיבה חשובה בשל הצורך ביצירת ישיבות קצרות ותכליתיות. דיונים אינסופיים אל תוך הלילה אינם תורמים למוטיבציה של העובדים להטמיע את התהליך.
ישיבות S&OP שתכולתן קבועה וידועה מראש יכולות להיות קצרות ותכליתיות עד מאוד – דבר המייעל את תהליך קבלת ההחלטות.
שגרת הניהול מאפשרת שליטה טובה יותר בהטמעת התהליך ומהווה כלי יעיל לשיפור בתוצאות העסקיות
המושגות מהתהליך. ניהול הישיבות מגובה במתודולוגיית RAID – כלי מטריציוני שנועד ליצור בהירות ויעילות בתהליכי קבלת החלטות.
הכלי מזהה את אחריותה של כל פונקציה המשתתפת בתהליך קבלת ההחלטות ואת זהות מקבל את ההחלטה, ובא לעודד מקסום המומחיות התומכת במקבלי ההחלטות ובתהליכי העבודה ושינוי בתפיסה ובתרבות הארגונית – פחות עימותים ויותר שיתוף פעולה ועבודת צוות.

סיכום

ה- S&OP הוא אוסף תהליכים מחויבי המציאות אשר בלעדיהם יהיה קשה לחברות לצמוח לאורך זמן תוך שמירה על גמישות תפעולית לשינויים בסביבה העסקית.
יישום נכון של השיטה והקפדה על מספר עקרונות פשוטים יכולים לעתים להיות ההבדל בין הישרדות לכיליון.