הדרכות ככלי למצוינות בניהול

הדרכות ככלי למצוינות בניהול

לתשתית ניהול הידע בארגון חשיבות רבה ותרומה של ממש לשיפור מיומנויות הניהול והביצוע בהיבטים של זמן, איכות, תכולה,תקציב, הון אנושי, תקשורת, ניהול סיכונים ושביעות רצון הלקוח.
שימור וחיזוק פלטפורמת הידע בארגון מתבצע, בין היתר, באמצעות בניית תכנית הדרכות רב-שנתית המסייעת לתחזוקה שוטפת ( On Going ) של הידע המקצועי הקיים והנרכש בקרב הדרגים הרלוונטיים.
לחברת Tefen למעלה מ 25- שנות ניסיון בהדרכות המועברות ע“י מדריכים מוסמכים בעלי ידע ומומחיות בתחום בארץ ובחו“ל.
הדרכת ניהול פרויקטים מותאמת לארגון (Tailor Made)
הדרכה מסוג זה מתמקדת, בעיקרה, בתגבור הידע ובמתן כלים מקצועיים, הרלוונטיים לארגון על-מנת לטפל בנקודות התורפה שזוהו בשלבי הפרויקט ובניהולו.
תכנית ההדרכה והיקפיה מוגדרים בשיתוף עם הארגון ומושתתים על תהליך ניתוח פערים הבוחן את יכולות הארגון וצרכיו בתחום ניהול הפרויקטים ואת תפקוד מנהלי הפרויקטים בארגון.
על מנת להעצים את יכולות הניהול של מנהלי הפרויקטים משלבת Tefen בתכנים המתודולוגיים גם הדרכות
”רכות“ בנושאים שונים, ובכלל זה הנעת עובדים, ניהול זמן אישי, בניית משוב והעברתו והתמודדות מיטבית עם ניהול במבנה מטריציוני.
ההדרכה מבוססת על מתודולוגיות ניהול פרויקטים המובילות בעולם על פי ה- PMBOK® בשילוב מתודולוגיה ארגונית וכלים תומכים תוך התנסות חווייתית ותרגול למול פרויקטי דוגמא, במטרה לשפר את יכולות הניהול הרלוונטיות לסביבה העסקית.

הכנה להסמכת PMP® מטעם ה- PMI®
חברת Tefen , כמוסמכת מטעם ה- PMI ®ׂ וכבעלת תואר REP,Registered Education Provider) ®) מעבירה קורסי הכנה למנהלי פרויקטים לקראת בחינת הסמכה ל-PMP (Project Management Professional ®)המוענק ע“י ארגון ה-PMI®
הסמכה זו נמנית על 10 ההסמכות היוקרתיות והמבוקשות בעולם ואומצה ע“י מרבית החברות
הטכנולוגיות. קורס ההכנה של Tefen מוכר לצורך קבלת נקודות זכות ברישום לבחינת ה-PMP.

הדרכות Six Sigma
Six Sigma הנה מתודולוגיה קפדנית ושיטתית המנצלת מידע עובדתי וניתוחים סטטיסטיים כדי לשלוט על הפרמטרים הקובעים את איכות התהליך, למדוד את ביצועי החברה ולשפרם. השיטה מתרכזת בצימצום השונות בייצור ובתהליכי שירות, במטרה לענות על הציפיות ואף לספק מוצר שהוא מעבר לציפיותיהם של הלקוחות ובעלי העניין, ולהשיג יעילות מירבית. ההדרכות בתחום זה מותאמות לארגון ולצרכיו תוך התמקדות בלימוד ובהטמעת תרבות ה- Six Sigma ובכלל זה השיטות והכלים לאורך תהליך ה- Define, Measure, Analyze, Improve, Control) DMAIC ). בנוסף, מלווה Tefen בניית מסלול הסמכה, המותאם לארגון, לקבלת Green belt ובהכנה לבחינת תואר מוסמך Black belt.

עם הפנים ללקוח- סגמנטציה מבוססת צרכים

עם הפנים ללקוח- סגמנטציה מבוססת צרכים

סגמנטציית לקוחות הינה כלי הכרחי ומרכזי בארגון ממוקד לקוחות. היא מאפשרת בחינה פרטנית, הבנת הצרכים של הלקוח והתאמה של הצעת הערך המבדלת.

בעבר, בעיקר מטעמים של יכולות, חברות נהגו לבצע סגמנטציה המבוססת על דמוגרפיה (אשר ענתה על השאלה – "מי הם") כדוגמת- מין, השכלה, משלח יד. בהמשך החלו חברות לבסס את סגמנטציית הלקוחות על התנהגות ("כיצד הם רוכשים"). סגמנטציה זו בחנה התנהגות בעת רכישה, נאמנות למותג, כוונות רכישה ועוד. כיום חברות רבות הלכו צעד נוסף קדימה והן מבצעות סגמנטציה מבוססת צרכים. סגמנטציה זו בוחנת מה הצרכים של הלקוחות ומה הם מעריכים. היתרון שבסגמנטציה מבוססת צרכים ברורה – חברה שמספקת ללקוח פוטנציאלי את הצרכים שלו, הופכת אותו לקונה ויותר מכך לקונה מרוצה. במילים אחרות סגמנטציה מבוססת צרכים מגדילה שביעות רצון, משפרת נאמנות ומגדילה נתח ארנק.

האתגר בביצוע סגמנטציה מבוססת צרכים הינו מחד גיסא, היעדר מידע על צרכים והעדפות ומאידך גיסא, הקושי לקשור את המידע, לעבדו לכדי תובנות, שיובילו לסגמנטציה נכונה.

חברה גדולה, שביקשה לבצע סגמנטציית לקוחות, מתוך מטרה להשיא את ערך הלקוח ולשפר את שביעות רצונו, פנתה ל-Tefen על מנת לזהות סגמנטים נוספים. לרשות החברה עמד בסיס נתונים מורכב של נתוני שימוש, צריכה והיסטוריה של לקוחות, אך לא  היו בנמצא נתונים רכים אודות העדפות וצרכים.

במטרה להתגבר על המחסור במידע, גובשה מתודולוגיה, שבה תחילה גובשו היפותזות בנוגע לצרכי לקוחות, היפותזות אלו נבחנו במחקר מקיף של מאות נדגמים ולאחר מכן, תוצאות המחקר, קושרו באופן חד-חד ערכי עם נתוני האמת ונותחו באמצעות cluster analysis  ומבחני מובהקות סטטיסטיים בכדי לזהות סגמנטים נוספים. המחקר העלה מספר תוצאות מפתיעות. לדוגמא, התברר שאיכות ושירות הינם צרכים הופכיים אצל מרבית הלקוחות – חשיבות האיכות  יורדת ככל שחשיבות השירות עולה.

הואיל וניתן לזהות מספר רב של תתי סגמנטים, אשר מקשה על יצירת הצעות ערך מבדלות ועשויה להוביל לבזבוז משאבים, הוגדרו קריטריונים ברורים ותנאי סף להגדרת סגמנט: גודל מינימלי של סגמנט, הומגניות יחסית בתוך הסגמנט, בידול מובהק בין הסגמנטים השונים. לא פחות חשוב מכך, נקבע שניתן  יהיה לזהות את הסגמנט (שהרי בהיעדר יכולת זיהוי ו"הגעה" ללקוח אין לסגמנט משמעות) וגם שהוא יהיה נגיש מבחינה שיווקית/מכירתית. מאפייני כל סגמנט אופיינו במובחן מאחרים והצרכים הספציפיים של כל סגמנט הוגדרו.

 דוגמא לניתוח גרפי של סגמנט:

אחד מהסגמנטים שהוגדרו הוא סגמנט ה- early adopters. לקוחות השייכים לסגמנט זה מאמצים את החידושים עדכניים ביותר גם במחיר עלות נוספת. מסתבר שחברי סגמנט זה, כלל לא מבצעים השוואת מחירים ולא בוחנים את השירות. מבחינתם שירות חברות התקשורת, אינו נדרש הואיל והם בדר"כ בעלי ידע רחב בתחומי המחשב והטלפוניה. מאידך הסתבר שקיים סגמנט שלם, שמבחינתו הצורך המרכזי הוא "שלא יזיזו לו את הגבינה". לא המחיר מעניין אותו, לא האיכות, לא המהירות, לא שירותי ערך מוסף. רק שלא ישנו לו את המוצר ואת ההרגלים.

באמצעות התהליך המתודולוגי גובשו סגמנטים מובחנים הניתנים לזיהוי ונגישים שיווקית ומכירתית. בעקבות הסגמנטציה החברה יודעת למקד את מאמצי הפיתוח והשיווק במטרה לשפר את שביעות רצון הלקוח ולהגדיל את נתח השוק.

גיבוש אסטרטגיה עסקית

גיבוש אסטרטגיה עסקית 

אודות החברה
בנק בינוני-קטן המשתייך לאחת מקבוצות הבנקאות הגדולות בישראל והפונה בעיקר ללקוחות פרטיים מסקטור מוגדר במגזר הציבורי.

רקע
הסקטור אליו פונה הבנק הינו סקטור "מחוזר" ביותר בעולם הבנקאות בישראל. על מנת להמשיך בצמיחת הבנק תוך כדי שמירה על רווחיות, הבנק היה מעוניין להתוות אסטרטגיה רב שנתית אל מול קהל המטרה שלו תוך כדי בחינת אפשרויות התרחבות לקהלי מטרה נוספים.

 מטרת הפרויקט

• התווית אסטרטגיה לשנים הקרובות למול הסקטור העיקרי שלו
• זיהוי מנועי צמיחה נוספים לשנים הקרובות
• גיבוש ויישום אסטרטגיה שתביא את הבנק לצמיחה ולמקסום רווחים ובהתייחס לאסטרטגיה קבוצתית

 אתגרים

• המיתוג הקיים של הבנק יצר חוסר זהות בפני לקוחות פוטנציאליים שאינם חלק מסגמנט המטרה הקיים והגביל את יכולות הצמיחה של הבנק לקהלי מטרה חדשים
• פוטנציאל הצמיחה בקרב קהל המטרה הקיים הינו מוגבל ביותר והתחרות הרבה עליו מקשה לייצר רווחיות גבוהה יותר

שלבי הפרויקט

שלב א' – ניתוח מעמיק של הבנק וסביבתו העסקית. לצורך כך בוצעו:

• ראיונות עם גורמים רלוונטיים עם הנהלת הבנק והקבוצה, סניפים וגורמי מטה רלוונטיים
• איסוף וניתוח נתונים ממערכות מידע
• לימוד מעמיק של קהל המטרה ושל קהלי מטרה פוטנציאליים – גודל, מאפיינים בנקאיים, מאפיינים סוציו-דמוגרפיים, ועוד
• ניתוח השוואתי של נתונים פיננסיים ושל פרמטרים איכותיים אל מול בנקים אחרים בישראל
• ניתוח Benchmark של בנקים בישראל ובעולם הפועלים מול קהל המטרה
•  ביצוע סקר מקיף לבדיקת עמדות ותפיסות לגביי הבנק

 שלב ב' – גיבוש המלצות ותוכנית יישום עקרונית. לצורך כך בוצעו:

• גיבוש חלופות ובחינת פוטנציאל כלכלי וישימות של כל חלופה, על סמך שלב א'
• ניתוח השפעת החלופות על המותג
• דירוג החלופות והמלצה על חלופה נבחרת

תוצאות
תפוקות הפרויקט כללו:

• המלצה על קהלי יעד למיקוד
• הגדרת השפעות על המותג
• תכנית יישום Road Map לשנים הקרובות
• דו"ח רווח והפסד + נתח שוק חזוי ל-5 שנים

 בתום השנה הראשונה ליישום האסטרטגיה:

• מיקוד בקהלי היעד שהוגדרו הביא לגידול בגיוס אוכלוסיות אלו
• התאמות במותג שנעשו אל מול קהל יעד ספציפי עזרו בגיוס נרחב של לקוחות אלו
• גיוס בכלל הבנק גדל בשנה זו, תוך שימור הרווחיות מלקוח הביא לתוצאות פיננסיות טובות מהרגיל לבנק

תרומתן של יוזמות ירוקות לארגון

איומים סביבתיים הגבירו בשנים האחרונות את “הטרנד הירוק” בחברות, כפי שלא נראה מעולם. שתי סיבות עיקריות דוחפות לקראת התנהגות ידידותית לסביבה של חברות: הקשחת הרגולציה המקומית והבינלאומית והתנודתיות הגבוהה במחירי הדלקים. חברות גילו כי למרות שפרויקטים סביבתיים מסוימים לא יחזירו את ההשקעה בטווח הקצר, התרומה בטווח הארוך תשתלם כלכלית או בדעה חיובית של הצרכנים על הארגון.

בימים אלו עומד העולם מול אחד האיומים הגדולים ביותר שהשלכותיו מרחיקות לכת מעבר להשפעה על הסביבה – שינוי האקלים.

ישנה הסכמה כי פעילות האנושות מהווה גורם משמעותי בשינוי המהיר של אקלים העולם.
שימוש בדלקים פוסיליים ( Fossil fuel) להפקת אנרגיה וכתוצאה מכך, פליטת גזי חממה ( GHG- Green House Gases ) בכמויות אדירות, גורמים לעליית הטמפרטורות של כדור הארץ לרמות גבוהות עד כדי סכנה.
אנרגיות חלופיות כמו גלי הים, אנרגיה סולרית, אנרגית רוח וטכנולוגיות ביולוגיות יכולות לספק את המענה לטווח הארוך לאיום זה.
מכל מקום, יש לקחת בחשבון כי פתרונות אלו יוכלו להחליף את הדלקים הפוסיליים בצורה משמעותית, רק בעוד מספר עשורים.
איומים סביבתיים הגבירו בשנים האחרונות את “הטרנד הירוק” בחברות כפי שלא נראה מעולם.
שתי סיבות עיקריות דוחפות לקראת התנהגות ידידותית לסביבה של חברות: הקשחת הרגולציה המקומית והבינלאומית והתנודתיות הגבוהה במחירי הדלקים.

אמנת קיוטו להפחתת גזי חממה

בקטגוריית הרגולציה הבינלאומית ניתן למצוא הליך משמעותי במאבק בשינוי האקלים – אמנת קיוטו. הנושא המרכזי באמנת קיוטו הינו קביעת מטרות מחייבות ל- 37 המדינות המתועשות באירופה להפחתת פליטות גזי חממה.
הגישה העסקית המשתקפת באמנה מציעה תמריצים בצורת מסחר בפחמן (לדוגמא חברה או מדינה אשר אין ביכולתה הכלכלית להשיג הפחתה בפליטת גזי החממה יכולה לרכוש “קרדיט” כספי במדינות אחרות, כדי שכסף זה יוכל לעמוד לרשות פרויקטים בכל מקום אחר, בהן תתבצע הפחתת פליטה בעלות נמוכה יותר).
למרות שחלק מן המדינות המתועשות הגדולות(כולל ארה”ב) נמנעו מחתימה על אמנה זו, במהלך השנים ניתן לראות כי רגולציות מקומיות ובינלאומיות מגבירות את ההגנה על איכות הסביבה בעולם כולו.
בפברואר 2007 החליטו מדינות ה- G8 על אמנה אשר תחליף את אמנת קיוטו ותסדיר את נושא פלטת GHG והמסחר בפחמן בכל המדינות המתועשות והמתפתחות. האמנה תוסדר במסגרת ועידת קופנהגן (COP15)
לשינוי האקלים אשר תיערך בדצמבר 2009 .
האמנה החדשה תמשיך את אמנת קיוטו שיישומה יושלם בשנת 2012 .

השפעת מחירי הדלקים

בשנים האחרונות מחירי הנפט הגולמי, וכתוצאה מכך מחיריהם של מוצרים מבוססי נפט, אינם יציבים ומשתנים חדשות לבקרים.
הגורמים העומדים מאחורי חוסר היציבות הינם מסחריים ופוליטיים. למרות שאי היציבות במחירי הנפט מתורגמת לעיתים לירידות דרמטיות(כגון הצניחה של למעלה מ-50% בשנת 2008), המגמה הכללית הינה לכיוון עלייה. בהתחשב בתיעוש הגלובאלי, מדובר בדרישה הולכת וגוברת לאנרגיה; ומכיוון שדלק פוסילי הינו משאב טבעי מוגבל, ניתן לצפות כי מגמת חוסר היציבות במחירי הנפט תימשך לכיוון של לעליות חדות וסכומי עתק.

כדאיות בהתנהגות ירוקה

בזמן שליוזמות סביבתיות מסוימות תיתכן השפעה חיובית ישירה על הביצועים העסקיים של הארגון, יוזמות אחרות אינן מציעות תגמול מידי.
למרות שפרויקטים סביבתיים מסוימים לא יחזירו את ההשקעה בטווח הקצר, התרומה לארגון בטווח הארוך תהיה כלכלית או חיובית סביבתית.
כל ארגון, ללא תלות בתעשייה או בסקטור אליו הוא שייך, ירגיש את השפעות השינוי באקלים, בשל עליה במחיר חומרי הגלם והאנרגיה, בשל חוקים המטביעים מחיר על פליטת גזי חממה ובשל תג המחיר של ההתנהגות הסביבתית של החברה.
חברות צריכות להפחית את החשיפה לסיכון הקשור לשינוי האקלים, ובו זמנית, עליהן לחפש הזדמנויות לרווח ולייצר יתרון תחרותי מול מתחריהם.
לרוב, צרכי הבריאות, הביטחון והסביבה (HSE – Health, Safety and Environment) של ארגון קשורים לאתגרים ולסיכונים שהוא חווה בכל שלב במחזור החיים.
ככל שנושאי HSE הופכים לנושאים עסקיים ולא רק מילוי דרישות, הנהלות בכירות מתחילות לקחת בחשבון את ההשלכות ואת הסיכון בבעיות מבוססות HSE כאשר יש צורך לבחון אסטרטגיות חליפיות או תרחישים עסקיים.
בחינת הסיכונים הינה הצעד הראשון לזיהוי תרחישים עסקיים אפשריים ותכנון מודל עסקיים ברי קימא מהבחינה הכלכלית והסביבתית.
מטרתן של יוזמות הקשורות לערכים אנושיים חברתיים הינה ביצירת מודל עסקי המבוסס על עקרונות האחריות החברתית.
אל אף שהקונספט אינו אינטואיטיבי, יוזמות מסוג זה יכולות להוות הזדמנויות עסקיות משמעותיות.

רומניה לדוגמא

לצורך בחינת התפתחות היוזמות הסביבתיות בחרנו לקחת את רומניה כדוגמא בשל התהליך הדומה לזה אשר יתרחש בישראל בתקופה הנוכחית בשל המחויבות להתאמת החקיקה בישראל להחלטות ועידת קופנהגן.
רומניה עברה שני מהפכים מרכזיים בשני העשורים האחרונים: ביטול המשטר הקומוניסטי והכניסה לאיחוד האירופאי.
שני התהליכים העלו בצורה משמעותית את המודעות להגנה על איכות הסביבה והחקיקה המתאימה, וגרמו לחיקוי בזמן קצר במיוחד של תהליכים אשר לקחו כחצי מאה במדינות מפותחות יותר.
עם אוכלוסיה של קרוב ל 22- מיליון, רומניה הצטרפה לאיחוד האירופאי בינואר 2007.
רומניה הינה עדיין אחת המדינות העניות ביותר במרכז ומזרח אירופה, אך משנת 2000 היא זוכה לשיעור גבוה של פיתוח הכלכלה.
בשל שנים של מתירנות רגולטיבית בנושאים סביבתיים והרגולציה הנוקשה של האיחוד האירופאי אשר נכפתה על רומניה עם הצטרפותה לאיחוד, ניתנה לרומניה תקופת מעבר והסתגלות על מנת להתאים עצמה לתקנות האיחוד בתחומים ספציפיים הקשורים לאיכות האוויר, סילוק פסולת, איכות המים וזיהום תעשייתי.
תקופת מעבר זו קיבלה צידוק בשל ההשקעה הגבוהה בתשתיות וטכנולוגיה שנדרשה על מנת לעמוד ברגולציה של האיחוד האירופאי.

יוזמות שהן בגדר חובה

הסוגיות הסביבתיות בפניהן עומדת רומניה הם זיהום אוויר ומים כתוצאה משפכים שמקורם בתעשייה, סחף של האדמה וזיהום והצטמצמות הביצות באזור שפך הדנובה.
לדברי הרשויות ברומניה, עלות העמידה בחוקי האיחוד בנושאים סביבתיים נאמדת בכ- 27 מיליארד ארו עד לסוף תקופת המעבר.
רגולציות אלו ישפיעו הן על המגזר הפרטי והן על הציבורי.
המגזר הפרטי קיבל תקופת מעבר קצרה משמעותית מן המגזר הציבורי להתאים עצמו לרגולציות של האיחוד האירופאי; כמו כן הוא לא קיבל תמיכה מכספי האיחוד.
המאמץ המיידי של התעשייה, מסוף המו”מ באפריל 2006 ועד לכניסה לאיחוד בינואר 2007 הוערך בכ- 2.8 מיליארד ארו.
ההתאמה לרגולציה הסביבתית של האיחוד האירופאי הייתה אתגר גדול בהרבה בעבור חברות מקומיות וקטנות יותר.חברות אלו עמדו מול פער גדול יותר בין הסטנדרטים אשר היו נהוגים בעבר לבין הביצועים המצופים לפי חוקי האיחוד, וההון לסגירת פערים אלו היה קשה יותר להשגה.
במקרים רבים לענקים בינלאומיים הפועלים ברומניה הייתה ההתמודדות עם סטנדרטים סביבתיים קלה יותר מכיוון שהם היו יותר מוכנים וכאשר נאלצו, היתה להם אפשרות לגיוס ההשקעה הנדרשת.
חברה בינלאומית אחת שכזו הינה Holcim , יצרן מלט בינלאומי אשר מקורו בשוויץ.
“מהבחינה הסביבתית, להצטרפות לאיחוד האירופאי לא הייתה כל השפעה עלינו, שכן סטנדרט פליטת גזי החממה נקבע פנימית בתוך החברה והוא מחמיר בהרבה מזה של האיחוד”. אמר מרקוס ווירת’, מנכ”ל Holcim רומניה.
בין השנים 1997-2007 השקיעה Holcim רומניה למעלה מ 26- מיליון ארו בהגנה על איכות הסביבה.
דוגמא נוספת לקבוצה בינלאומית הפועלת ברומניה הינה נסטלה. “אני מאמין שאין מדינה שהרגולציה בה נוקשה כמו בנסטלה בכל הנוגע לצריכת אנרגיה חשמלית, דלקים ומים” אמר פול נובר, מנכ”ל נסטלה רומניה (בין השנים 2003 ועד ינואר 2009).
"כאשר נסטלה נכנסה לשוק הרומני יישמנו בה את הרגולציות הפנימיות לשמירה על איכות הסביבה ולכן לא נתקלנו בקושי להתאים עצמנו לתקנות החדשות כאשר רומניה הצטרפה לאיחוד האירופאי".
אנו מאמינים כי הצורך להתאים לרגולציה הסביבתית הנוקשה תתרום לתהליך איחודם של עסקים כאשר יותר ויותר עסקים קטנים לא יצליחו לעבור משוכה זו.

הערכות בישראל

גם בישראל ניתן לצפות למגמה דומה בשנים הקרובות. במסגרת הערכות ישראל לועידת קופנהגן ולמאבק בהתחממות הגלובאלית, מוביל המשרד להגנת הסביבה שורת צעדים שנועדו לקבוע מדיניות ברורה ואחידה בנושא, שתעמיד את ישראל בשורה אחת עם המדינות המפותחות בעולם.
“לראשונה יהיה בידנו מאגר נתונים אחיד ומקובל על כלל מקבלי ההחלטות, שעל בסיסו ניתן לבנות אסטרטגיה לאומית להפחתת פליטות גזי החממה”. אמר השר להגנת הסביבה, גלעד ארדן, “בכוונתי להמליץ בפני הממשלה על יישום יעדים שאפתניים שיעמידו את ישראל בחזית אחת עם המדינות המפותחות בעולם, במסגרת תוכנית לאומית כוללת למאבק בהתחממות הגלובאלית”.

 יוזמות מבוססות ROI

כאשר מדובר ביוזמות סביבתיות מבוססות ROI (החזר על השקעה),הכוונה לרוב הינה ליוזמות הקשורות בהפחתת צריכת אנרגיה.
התייקרות האנרגיה משפיעה על כלל התעשיות. התייקרות האנרגיה מעודדת משקיעים לייצר טכנולוגיות המקצרות את החזר ההשקעה באותם פרויקטים.
דוגמא לפרויקט כזה הינו פרויקט החלפת הכבשנים הישנים של Holcim בציוד מודרני ויצירת אנרגיה חשמלית בתחנות כוח תרמיות.
לצד התועלת של שיפור ביכולות היצור והורדה בעלויות הייצור, הפרויקט גרם להפחתה בפליטת גזי חממה.
בין השנים 2004-2007 ההפחתה הכוללת של פליטת גזי חממה עמדה על כ- 500,000 טונות של CO2.
ישנן גם השקעות רבות ושונות בתחום שרשרת האספקה אשר יכולות לסייע לחברות בהורדת עלויות אנרגיה ובכך לספק החזר מוחשי על ההשקעה.
"לנסטלה מדיניות נוקשה בכל הקשור לצריכת אנרגיה בתהליך ההפצה", אומר נובר "אנו מנהלים נושא זה בקפדנות ומבצעים ביקורות תכופות לספקם שלנו".
"איכות המשאיות המקומיות משתפרת והן מזהמות הרבה פחות מאשר בשנים קודמות".
עלויות אנרגיה גבוהות מעודדות גם ביזור של אתרי ייצור. ככל שעלויות השינוע עולות, יותר ויותר חברות מעדיפות למקם את אתרי הייצור שלהן קרוב ללקוחות, אפילו במחיר של פגיעה ביעילות התפעולית.

יוזמות הקשורות לערכים אנושיים חברתיים

מנכ”לים של חברות מתגאים כי רווחים אינם המטרה הבלעדית, אלא שהארגון מספק את צרכי האנשים.
ע”י הטמעת נושאים חברתיים בתוך האסטרטגיה, חברות גדולות יכולות לעצב מחדש את הדיון על תפקידם בחברה. לדוגמא, בתעשיית התרופות, סערת הלחצים החברתיים סביב המחירים הגבוהים מדי של תרופות למלחמה באיידס במדינות מתפתחות.
בסקטור המזון והמסעדנות הוויכוח הסוער סביב השמנת יתר שקראה לפיקוח נוסף על שיווק ומכירת מזון לא בריא. במוסדות פיננסים גדולים, חששות מניגוד אינטרסים וייצוג לא הולם של מוצרים, הביא לשינוי בפרקטיקות ליבה עסקיות ובמבנה התעשייתי.
בנוסף לכל אלו קיים כמובן הלחץ החברתי והפוליטי אשר עיצב והגדיר, בין היתר, את תעשיות הטבק, הנפט והכרייה בעשורים האחרונים. חשוב לא פחות, תוצאות אלו העמידו לא רק סיכונים עבור חברות, אלא גם יצרו הזדמנויות ליצירת רווח: בתעשיית התרופות, לדוגמא, השוק הגדל של תרופות גנריות; במקרה של מסעדות למזון מהיר, הגשת ארוחות בריאות יותר; ובמקרה של תעשיית האנרגיה, התאמה לדרישה ההולכת וגדלה לדלקים נקיים יותר כגון גז טבעי.
לחץ ציבורי מאותת על קיומם של צרכים חברתיים אשר אין להם מענה או העדפות צרכנים.
חברות יכולות לזכות ביתרון ע”י איתור הצרכים ומתן מענה להם לפני מתחריהם.
ככל שהציבור ברומניה נעשה מודע יותר לצורך בשמירה על איכות הסביבה, יותר חברות מקיימות יוזמות סביבתיות כחלק ממדיניות האחריות החברתית של הארגון.
Holcim מודעת לאחריות החברתית שלה ומפעילה מגוון תוכניות לטובת הקהילה סביב מתקניה. אחד מסיפורי ההצלחה של Holcim הינו פרויקט פיילוט ב- 21 ערים ברומניה במסגרתו מקבלים ילדי כיתות
ז’-י”א ספרים עם נושאים הקשורים לשמירה על איכות הסביבה.
התוכנית מומנה ע”י Holcim במשך שנתיים ולאחר מכן הציג משרד החינוך הרומני את התוכנית לכל בתי הספר ברומניה.
אלמנט מרכזי במדיניות "הירוקה” של נסטלה הינו צריכת מים. “ צריכת המים מבוקרת בקפדנות” אומר נובר, מנכ”ל נסטלה רומניה, “המים מטוהרים וישנה מדיניות של מינימום צריכה, גם כאשר הרשויות המקומיות אינן אוכפות זאת.
ישנו לחץ גדול להפחתת הצריכה בכל שנה”. “לנסטלה מעל 260,000 עובדים”, הוא אומר "תוסיף לזה את המשפחות ואת הספקים שצריכים לעמוד בסטנדרטים שלנו ותוכל לראות בבירור שההשפעה שלנו על החברה כיום היא משמעותית מאי פעם”.
לסיכום, יוזמות סביבתיות הקשורות לערכים אנושיים חברתיים לא בהכרח מובילות לעליה ברווחים, אך ניתן להעריך שככל שהטרנד הידידותי לסביבה יגדל בעתיד, ארגונים המחויבים ליוזמות כאלו יובילו ועסקיהם ירוויחו ממוניטין טוב יותר או מהתאמה לרגולציות עתידיות ואף נוקשות יותר.

בחינת כדאיות למיזם עסקי

אודות החברה
חברה המשווקת ומפיצה מוצרים מתחומי הקוסמטיקה, הטואלטיקה והמזון, בארץ ובאירופה. בעלת זיכיון בלעדי להפצת מוצרים של קונצרן מוצרי צריכה בינלאומי.

רקע
לאחר ביצוע מוצלח של פרויקט מצוינות תפעולית על ידי חברת Tefen– פנה הלקוח במטרה לאתר עבורו הזדמנויות צמיחה המתבססות על הנכסים הקיימים של החברה.

מטרת הפרויקט
כחלק מניסיון לאתר הזדמנויות צמיחה Tefen התבקשה לבצע בחינה ומיפוי של הנכסים והיכולות הקיימים אצל הלקוח, זיהוי הזדמנויות עסקיות שעיקרן השגת גידול במחזור ההכנסות ובחינה מעמיקה, תעדוף והבנייה של מיזם עסקי חדשני

אתגרים

• איתור הזדמנויות עסקיות פריפריאליות שישתלבו נכונה עם הפעילות העיקרית של החברה
• בחינה וניתוח של שווקים עתידיים שיהיו רלבנטיים למיזם
• בניית מודל כדאיות המשקלל את צפי ההכנסות ואת עלויות המנגנון (הקמה ותפעול) הנדרשות בכל הזדמנות פוטנציאלית לבחירת פעילות חדשה בעלת ROI ארוך טווח
• איתור וסגמנטציה של הלקוחות הפוטנציאליים

שלבי הפרויקט

• איתור הזדמנויות פוטנציאליות-
  • ביצוע נתוני נתונים, ראיונות עומק עם מנהלים בחברה ועם מובילי שוק
  • מחקר Benchmark ומיפוי של התחרות בערוצים העתידיים הנבחנים
  • איתור ואפיון של לקוחות פוטנציאליים וצרכיהם
• מיפוי יכולות ונכסים-
  • ניתוח הפעילות הקיימת, Gap analysis
  • בחינת מידת ההתאמה והפוטנציאל שבכל הזדמנות לאסטרטגיה העסקית של החברה
• כימות ותעדוף של ההזדמנויות-
  • בניית P&L ותכנית עסקית נדרשת לכל הזדמנות
  • בחינת הערך וקלות היישום של כל חלופה
• פיתוח ההזדמנות הנבחרת

תוצאות
מתן המלצה משולבת:

• ניתוח פיננסי של כל הזדמנות, לרבות צפי- הכנסות, רווחיות, השקעה נדרשת ויתרון תחרותי
• ניתוח קלות היישום והתאמת ההזדמנות העסקית לפעילות החברה ולחזונה
• רשימת לקוחות פוטנציאליים בחלוקה לסגמנטים בהזדמנות החדשה
• תכנית יישום מפורטת להזדמנות הנבחרת – היכולות, הכלים ותהליכים שנדרשים לפיתוח

ניהול פורטפוליו פרויקטים – האם ארגונך מנהל את הפרויקטים הנכונים?

ניהול פורטפוליו פרויקטים – האם ארגונך מנהל את הפרויקטים הנכונים?

עיתות משבר מאלצות ארגונים רבים להיאבק על שרידותם ועל מיצובם בשוק: מחקרים מראים (Baveja, S. S., Ellis, S. & D. Rigby. Taking Advantage of a Downturn.  Harvard Management Update) כי בעיתות משבר, למעלה מ-20% מהחברות המדורגות ברביע העליון של הביצועים העסקיים צנחו לרביע התחתון. מאידך יותר מ-20% מהחברות ברביע התחתון זינקו לרביע העליון.
הנתון המעניין הוא כי 70% מהחברות נשארו במצבן העסקי החדש לאחר המשבר, לאורך תקופה ועל כן עת משבר עשויה להיות גם הזדמנות ל"טרוף את הקלפים" ולהשפיע על מיצוב הארגון לטווח הארוך.
לצורך כך חשוב לשמור על ביצועים עסקיים ע"י מהלכים טקטיים בטוחים, אך אין מנוס מחשיבה אסטרטגית ותפיסת פוזיציה ע"י מהלכים נועזים וזריעת זרעים ליום שאחרי.

חשיבה מסוג זה נתמכת על ידי תהליכים וכלים מובנים במתודולוגיה המובילה לניהול פורטפוליו (Portfolio Management). מטרתה המוצהרת: לגשר בין אסטרטגית הארגון לביצועיו.

"פורטפוליו ארגוני" (תיק פרויקטים) הינו אוסף כלל הפרויקטים, התוכניות וכל פעילות נוספת הקיימת בארגון, המקובצים ומנוהלים יחד על מנת למקסם את אפקטיביות ניהולם ולהתאימם לאסטרטגיה הארגונית.
כפועל יוצא, נדע אלו הם הפרויקטים הקריטיים עבור מטרות הארגון, מי מהם ישרת את הארגון בטווח הקצר, ועל אלו אסור לוותר בטווח הארוך, אלו פרויקטים מספקים את יחס העלות-תועלת הטוב ביותר וכיצד יש לתעדף את הפרויקטים על מנת למקסם את ניצול המשאבים.
בכל נקודה בזמן מייצג הפורטפוליו "תמונת מצב" של מרכיביו (הפרויקטים והתוכניות), אשר משפיעים ומושפעים מהמטרות האסטרטגיות של הארגון.

היום יותר מתמיד, האתגר בניהול פורטפוליו הנו להקצות כספים ומשאבים מוגבלים באופן שישיג את מקסימום התועלת עבור הארגון – ראייה רחבה של הפעילות הארגונית, מיקודה במטרות האסטרטגיות, תמיכה בקבלת החלטות המניבות תפוקות מרביות ומקסום תרומת כלל הפרויקטים להצלחת פעילות הארגון ולרווחיותו.

לפיכך, תפקיד ההנהלה מתחיל בהגדרת הפורטפוליו הארגוני – בחירת וניהול הפרויקטים הנכונים שיהלמו את האסטרטגיה, כאלו שיתגברו על מגבלות המשאבים והסיכונים הקיימים וכמובן יביאו להבשלת הרעיון לכדי יישום מוצלח. טכניקות ניהול פורטפוליו יסייעו להנהלה לבצע הערכות מבוססות נתונים של התוכניות האסטרטגיות וההתקדמות למולן.
במסגרת זו, על ההנהלה להבטיח את השילוב הנכון של פרויקטים שייתמכו בצרכי הארגון הן לטווח הקצר והן לטווח הארוך. וכן לספק מענה לצרכי היציבות והגיוון של הפורטפוליו הארגוני.

ניהול פורטפוליו מייצג תהליך עסקי מתמשך שאינו מגיע לסיום, ומתבצע באופן מחזורי. התהליך מחולק ל-3 שלבים: תכנון, אישור ומעקב ובקרה.

תכנון

בשלב הראשון ניצור רשימה של פרויקטים העומדים בקריטריוני הקבלה לפורטפוליו ונסווגם לפי קטגוריות עסקיות הנגזרות מן האסטרטגיה הארגונית. לאחר מיפוי יכולתם של כלל הפרויקטים הפוטנציאליים לתמוך באסטרטגיה של הארגון, מגיע החלק המאתגר – הברירה והבחירה. חשיבות תהליך זה מתחדדת בשוק הסוער של ימינו כשארגונים רבים מהדקים חגורות ומקצצים בתקציבי פרויקטים. כללי המשחק הנוכחיים מחייבים ניצול מיטבי של משאבים המתאפשר על ידי פוקוס ניהולי ממוקד וברור, המגלם בחובו גם החלטות קשות בשאלה "על מה לוותר".

 1. קריטריון ראשון עבור צמצום אפשרויות הבחירה כולל את צפי החזר ההשקעה – מה ניתן יהיה להשיג בסיום  הפרויקט? האם הפרויקט יתמוך ביעדי נתח השוק, ההכנסות המצופות, שביעות רצון הלקוחות ויעילות הארגון?

2.  קריטריון צמצום אחר יהיה התקציב והמשאבים הנדרשים לצורך יישום הפרויקט. תכנון קריטי זה, כולל ביצוע תחזית של מכלול הכישורים והטכנולוגיות שיידרשו לביצוע הפרויקט. אנו עדים לכך שגם כיום, מנהלים רבים מגלים שיכולתם לממש את האסטרטגיה אינה מוגבלת על ידי מימון, אלא על ידי זמינותם של משאבי מפתח קריטיים.

3.   קריטריון שלישי הנו הסיכון שבפרויקט. פרויקטים בעלי סיכון גבוה נושאים בחובם פעמים רבות גם ערך גבוה יותר, או מה שאנו מכנים "פרמיית הסיכון". כל ארגון חייב להגדיר את רמת הסיכון הכולל עמו הוא מוכן להתמודד ולהרכיב את הפורטפוליו בהתאם. פורטפוליו יציב יכלול לרוב שילוב של השניים – גם פרויקטים נושאי סיכון גבוה וגם פרויקטים נושאי סיכון נמוך, בתמהיל המתאים לאופיו של הארגון, ליעדיו למנהליו.

לאחר שהחשיבות היחסית של כל קריטריון מדורגת, ניתן להשתמש בטכניקות ובכלים תומכי החלטה שונים כדי להציג רשימה מתועדפת של פרויקטים לביצוע ולהקצות משאבים

אישור

השלב הבא של ניהול הפורטפוליו – שלב האישור, בו תציג הנהלת הארגון את ההחלטות שהתקבלו לכל בעלי העניין ותקצה את המשאבים הדרושים לביצוע המשימות באופן כזה שימקסם את התועלות.
כלל, בשלבי תכנון הפרויקטים ואישורם, מתנהלים מספר תהליכי היערכות המוודאים כי קיים המידע הרלוונטי הנוגע לאסטרטגיה הארגונית בה צריך לתמוך הפורטפוליו וכי הוגדרה שיטת מדידה אחידה למולה יבחנו הפרויקטים השייכים לתיק. אחידות זו תאפשר השוואה אובייקטיבית בין הפרויקטים ותביא להטמעתו של תהליך מובנה ומוסכם להצגתם ומיונם של פרויקטים המועמדים להפוך חלק מהפורטפוליו.
בנוסף, יצירתו של תהליך אובייקטיבי מסירה את ההשפעה הפוליטית על תהליך ניהול הפורטפוליו ותורמת למחויבות רבה יותר בהליך קבלת ההחלטה אילו פרויקטים ימומנו. כפועל יוצא, נוצר אמון בפורטפוליו המביא בעקבותיו תרבות ובגרות ארגונית.

מעקב ובקרה

לבסוף, נדרש מעקב ובקרה על הפורטפוליו על מנת לוודא כי הנ"ל תומך באסטרטגיה הארגונית וכי המשאבים מוקצים באופן אפקטיבי. על ידי מעקב ובקרה יעילים ניתן להתאים את פעילויות הארגון לסביבה המשתנה, תוך שינוי המדיניות האסטרטגית והתאמתה לשוק.

לסיכום, לתהליך ניהול הפורטפוליו חשיבות מכרעת. מיפוי הפרויקטים הנכונים, סיווגם ותהליכי הבחירה והתעדוף מפחיתים את ההסתמכות על "תחושת בטן" ומאלצים בחינה מחודשת של  הפרויקטים על פי קריטריונים ברורים שהולמים את המטרות הארגוניות. בכך תומכים התהליכים המובנים במתודולגית ניהול הפורטפוליו בעבודה שיטתית שתניב יציבות ארגונית הכל כך נדרשת וכל כך קשה להשגה בימי משבר.

בחינה ארגונית באחד מבתי המלון

בחינה ארגונית באחד מבתי המלון 

אודות הלקוח

• הלקוח הינו רשת מלונות וותיקה בישראל בעלת סטנדרט שירות גבוה מאוד
• המלון שנבחן פונה בעיקר ללקוחות עסקיים, אך גם לתיירות חוץ ופנים

 רקע

הענף הינו תחרותי מאוד ובכדי לשמר העמדה התחרותית יש לתת שירות באיכות הגבוהה ביותר –זאת תוך שמירה על רווחיות המלונות וכלל הרשת. לצורך כך, הרשת הייתה מעוניינת באבחון כולל של בתי המלון במטרה להתייעל ולשפר השירות

 מטרת הפרויקט

אבחון וזיהוי פוטנציאל התייעלות באחד מבתי המלון של הרשת על מנת להקטין עלויות ולשפר רווחיות, כל זאת תוך שמירה על איכות השירות המצוין של המלון

האתגר

• היות ושירות מצוין הינו יתרון תחרותי של המלון, הנחת היסוד שהובילה אותנו בתהליך האבחון הייתה שמירה על איכות השירות תוך זיהוי מוקדי התייעלות פוטנציאלית
• שוני מהותי באופי פעילות המלון בתקופות שונות בשנה חייבה התייחסות לתקופה בה בוצע האבחון כתקופת בסיס, והצגת המלצות כמודולריות התלויות באופי פעילות בתקופה נתונה

שלבי הפרויקט

• שלב ב' – גיבוש המלצות ותוכנית יישום עקרונית. לצורך כך בוצעו:
  1. בחינת שינויים בתהליכי העבודה במחלקות המלון העשויים להביא להתייעלות
  2. מידול מוקדי התייעלות אל מול מצב קיים והצגה כמותית של פוטנציאל ההתייעלות

 תוצאות

• מיפוי מוקדי ההתייעלות המרכזיים במלון
• הערכת ההתייעלות הפוטנציאלית במלון, בחלוקה מפורטת למוקדי ההתייעלות
• המלצות לשיפורים בתהליכי עבודה (הן ברמת המלון והן ברמת הרשת)
• המלצה על שיטת מעקב ובקרה לצורך ניטור ההתקדמות, כמו גם קבלת מידע ניהולי מעודכן

לא על ה- LIKE לבדו

בשנה האחרונה גבר הבאזז סביב נושא השיווק ברשתות חברתיות ופתאום נדמה שמותגים רבים מקימים עמודים ממותגים בפייסבוק, חשבונות טוויטר ולעתים אף ערוצי יו–טיוב.
אך האם זו הדרך? האם יצירת פעילות וחלוקת פרסים היא הדרך הנכונה ליצירת מעורבות אמיתית של הלקוח עם המותג? הניסיון מוכיח כי לא תמיד התשובה חיובית.
מעורבות מותגים ברשתות חברתיות הופכת באחרונה לפעילות "Must" ומותגים אשר אינם פעילים ברשתות
חברתיות נתפסים כמיושנים. ממחקר שנערך באחרונה עלה, כי 85% מהגולשים ברשתות חברתיות מעוניינים בקיום קשר עם מותגים ברשתות אלו.
גם מצדו השני של המתרס יש עניין אמיתי – חלק מרכזי בשיחת הגולשים ברשתות סובב סביב מותגים וחשוב ליצור נוכחות מותג סביב השיחה בעניינו.
בבדיקת 20 המותגים המוזכרים ביותר בטוויטר, נמצא כי במהלך חודש אפריל 2010 הוזכרו מותגים אלה 24.3 מיליון פעמים. חשוב לנטר שיחות אלו ולדאוג למעורבות המותג היכן שיש צורך. למרות שמנהלי שיווק רבים בארץ החלו מפנימים את חשיבות יצירת מעורבות מותגים ברשתות חברתיות והקימו פעילויות רבות בערוצים אלה, לא תמיד ברורה האסטרטגיה העומדת מאחורי פעילויות אלו.
למעורבות מותג ברשתות חברתיות מספר מטרות: יצירת מעורבות גבוהה בקרב הלקוח, הגברת נאמנות
למותג, יצירת רצון לשתף אחרים  (word of mouth )ואף הגדלת מכירות.
מנהל שיווק חייב להגדיר לעצמו בצורה ברורה, טרם תחילת הפעילות, תוכנית אסטרטגית שיווקית הכוללת מטרות ויעדים לפעילות ולמדוד מטרות אלו לאורך הדרך.

פייסבוק – מלכת הזירה

 על אף הבאזז הגדול סביב טוויטר, פייסבוק היא עדיין מלכת הזירה. מספר משתמשי טוויטר בארץ מוערך במספר אלפים בודדים, אך בפייסבוק ישנם כיום יותר מ– 2 מיליון משתמשים ישראלים, לכן ברור מדוע מושקעים מרבית מאמצי המותגים ברשת זו.
את פעילות המותגים בפייסבוק ניתן לחלק לשניים: עמודי תוכן מותגים, שהם למעשה זירות שיחה אודות המותג
ונושאים רלוונטיים; ועמודים שהוקמו לצורך קמפיינים ספציפיים של המותג.
בישראל קיימות עדיין מעט זירות תוכן של מותגי צריכה (לעומת זירות תוכן של אנשים, חברות בתחום השיווק הדיגיטלי ומגזינים/בלוגים מקצועיים), מגמה הפוכה לזו בארה"ב, מובילת הפעילות ברשתות חברתיות.
דוגמה לזירת תוכן מוצלחת היא הזירה של רשת חנויות "למטייל" אשר מספקת תכנים אודות אתרי טיולים בעולם, עונה לשאלות גולשים, מספקת פודקסטים (מדריכי שמע להורדה) למגוון אתרים בעולם, קישורים שימושיים, סקרים, תמונות ועוד. המותג מגדיל לעשות ולשתף את הגולשים בבחירת תכנים ויוצר דיונים פורים סביב אתרי טיולים ופעילויות המותאמות לקהל היעד.
דוגמה נוספת היא הזירה של המעצבת סיגל דקל, אשר משתפת את הגולשות בתמונות יומיות שלה בפרטי לבוש בעיצובה, בהחלטות על פריטים בהנחה, חוויות אישיות ועוד.
שתי הזירות מוצלחות מכיוון שהן יוצרות תוכן רלוונטי לקהל היעד, מעוררות שיח אמיתי וכנה ויוצרות מעורבות גבוהה מאוד של הגולשים. הגולשים מצדם מקבלים ערך אמיתי מן השיחה ומפתחים תחושת נאמנות ואהדה למותג. נראה, כי בשתי הזירות הושקעה מחשבה רבה לגבי אופי הפעילות, קהלי היעד הוגדרו מראש והיעד של חשיפת המותג לקהלים נוספים הושג.

כמה שווה "אוהד"?

 באחרונה פורסם כי שוויו של "אוהד" מותג בפייסבוק (גולש אשר בחר לקבל עדכונים שוטפים מהמותג בפייסבוק באמצעות לחיצה על כפתור ה- Like בעמוד המותג) מוערך ב– 136.38 דולר.
המחקר שנערך בארה"ב ובדק את 20 המותגים המובילים בפייסבוק, הראה כי בממוצע נוטים "האוהדים" להוציא 71.84 דולר יותר על המותגים אותם הם אוהדים, מאשר לקוחות אשר אינם "אוהדים".
בנוסף, ישנה סבירות של 41% ש"אוהדים" ימליצו על המותג לחבריהם. נראה, כי מרבית הפעילות בקמפיינים
בישראל עוסקת בהבאת יותר ויותר גולשים לעמוד המותג על–ידי שימוש בכפתור ה- Like .
על פניו הגישה מוצדקת על–פי המחקר, אולם לא תמיד פעולות מסוג זה משיגות את היעדים ולא ברורה
המטרה העומדת מאחוריהם. ברחבי עמודי המותגים בפייסבוק ניתן למצוא קמפיינים רבים הקוראים לגולשים
להעלות תכנים לעמוד ולבקש מחברים שיצביעו (כמובן בעזרת כפתור ה- Like) לתכנים אלה, כאשר התוכן בעל מרב ההצבעות יזכה בפרס. דוגמה אחת מתוך רבות היא הקמפיין שניהלה פפסי ישראל תחת הכותרת "ביג ספנדר". הקמפיין קרא לגולשים להציע רעיונות מקוריים לבזבוז מיליון שקל ב– 24 שעות בלי לרכוש
פריטים חומריים. הגולש אשר יזכה במרב הקולות יזכה לממש את הרעיון המוטרף.
ההשקעה בקמפיין הייתה גבוהה מאוד והתפרסה על פני ערוצי המדיה השונים. בסופו של הקמפיין הוגשו רק כ– 800 רעיונות, אך כמות האוהדים שנצברו לעמוד הקמפיין הייתה יותר מ– 17 אלף, ומעניין יהיה לראות כיצד ימנף המותג את כמות האוהדים הגדולה שצבר.
חשוב מאוד להבין כי יש להמשיך וליצור תכנים רלוונטיים לקהל האוהדים של המותג על מנת שימשיכו לבקר בו ולשמור על קשר ומעורבות אמיתית.
על אף חשיבותו הברורה של ה- Like למותג, חשוב להבין כי אין זה מספיק "להרוויח" את ה- Like של הגולש.  מחקרים רבים מצביעים היום על התפתחות בהבנת הגולש את אפשרויות סינון המידע והשימוש באופציית ה- Hide לעדכונים מגורמים מסוימים.
מכאן, שמעבר לנתינת ערך מוסף משמעותי לגולש (תכנים רלוונטיים ואף מתנות) יש לייצר ערך אמיתי למותג
בטרם יעלם בזרם המידע הבלתי פוסק המציף את הגולשים.

חייבים ערך אמיתי

קמפיין מעניין ובהשקעה יחסית נמוכה ביצע המותג Always  בישראל. המותג   יצא בקמפיין להשקת תחבושות היגייניות חדשות תחת הכותרת Newalways והציע לגולשות לקבל מבחר מתנות על–ידי הפניית חברות לקבלת דוגמית של המוצר. על הגולשות היה למלא את פרטיהן ולהעביר את טופס בקשה לקבלת
דוגמית חינם לכמה שיותר חברות. על כל כמות מסוימת של חברות שנרשמה לקבלת הדוגמית קיבלה החברה המפנה מתנה לבחירתה מבין מבחר של כרטיסים זוגיים לסרט, ערכות טיפוח, ארוחות זוגיות ועוד.
להבדיל מקמפייני ה- Like הרווחים, בקמפיין זה ברור מאוד הערך הן ללקוחה (דוגמית חינם + מתנה תמורת מאמצים יחסית מינימליים) והן למותג (מאגר מידע רחב המכיל נתונים של קהל יעד מפולח ורצוי), לכן לא מפתיע שבזמן יחסית קצר צבר העמוד יותר מ– 2,700 אוהדות.
עמודי מותג רבים אשר הוקמו לצורך קמפיינים ייעודיים נותרו מיותמים עם תום הקמפיין או עם פעילות מינימלית ביותר, אשר משאירה את האוהדים עם פניות ללא מענה ולפעמים אף תסכול אשר יכול לגרום למותג יותר נזק מאשר ערך. דוגמה לכך ניתן למצוא בעמוד של מותג מוצרי צריכה מוביל אשר היה פעיל מאוד בתקופות מבצעים, אך בהיעדר מבצע עדכני נותר מיותם וללא כל מענה לתלונות רבות ופניות לחרם צרכנים אשר מתנוססות בעמוד.
חשוב להעביר את תחושת נגישות המותג לגולש ולדאוג להגיב כמה שניתן בזמן אמת. לקוחות אשר פונים לעומד מאחורי המותג בתלונות, בקשות ואף מחמאות מצפים, בשל אופי הערוץ והתקשורת הלכאורה בלתי אמצעית, לקבל מענה מהיר. חשוב להבין כי מהלכים מסוג זה מצריכים משאבי ניהול וזמן רבים, יש צורך לנטר באופן שוטף את פעילות הגולשים בעמודי התוכן, להבין את השיחה ולהשתתף בה באופן פעיל ורציף.
חשוב להבין כי ההשקעה בבניית זירת תוכן או קמפיין מוצלח כרוכה בהשקעת משאבים לא קטנה, אך לא בהכרח בהוצאה כספית ישירה גדולה.
תחילה יש להגדיר מטרות ויעדים ברורים ולבצע התאמות לתוכנית השיווקית והאסטרטגית. על מנת ליצור
תוכן רלוונטי לגולשים יש להשקיע זמן במחקר מעמיק של קהל היעד, רצונותיו, תחומי עניין והרגלי צריכת מדיה חברתית. יש להביא לגולשים מידע שיעניין אותם וייצור שיחה אשר תיצור חיבור נהיר לגולש בין המותג לערכיו.

גיבוש תפיסה ואפיון אסטרטגיה תפעולית לחלקי החילוף בחברת High-Tech גלובלית

גיבוש תפיסה ואפיון אסטרטגיה תפעולית לחלקי החילוף בחברת High-Tech גלובלית

המצב הקיים

רמות שירות (זמינות חלפים) נמוכות, בעיקר בשווקים המתפתחים באסיה ודרום אמריקה
חסרה סגמנטציה לרמת השירות ללקוחות השונים ולמוצרים השונים
מלאים גבוהים מדי בשרשרת הגלובלית
יכולות תכנון ברמה נמוכה:
חסרה מערכת מידע תומכת
איכות תחזית נמוכה ולא נמדדת
היקף משאבים ניכר המושקע בתכנון
היקף גדול של בלת"מים ושינויים תכופים בהזמנות ובמשלוחים

 האתגר

הגדרת אסטרטגיה תפעולית מלאה אשר תתמוך באסטרטגית השירות של החברה וביעדים העסקיים
פיתרון גלובלי תחת המגבלות של חברת האם העולמית

התפוקות

בוצעה סגמנטצית לקבוצות מוצרים, לקוחות ולפי רמת קריטיות הפריט
הוגדר מודל תפעולי ופריסה גלובלית של המחסנים
אופיין מודל מלאי חדש אשר יישומו יביא לירידה של 40-50% במלאי העולמי ללא גידול בעלויות התפעוליות
הוגדרו חלופות וקריטריונים לבחירת מערכת מידע תומכת

בחינה אסטרטגית לכדאיות לכניסה למכרז

בחינה אסטרטגית לכדאיות לכניסה  למכרז

רקע
מוסד בנקאי מוביל בישראל בעל סניפים ופעילות ברחבי העולם

לקראת מכרז שעמדה לערוך רשות ממשלתית נדרש הבנק לבחון את הכדאיות העיסקית, על כלל היבטיה, של נוכחותו הגיאוגראפית במיקומים בעלי חשיבות אסטרטגית.
לאורך שנים החזיק הבנק סניפים, עמדות אוטומטיות ועמדות החלפת כספים מאויישות במתחמים, תוך תשלום גבוה לרשות ואופרציה ייחודית.

מטרת הפרויקט

• בחינת ההשלכות העיסקיות של הפעילות הרלבנטית וגיבוש P&L צפוי לפעילות
• בחינת ההשלכות השיווקיות והמיתוגיות של הנוכחות
• בחינת מודלי הפעלה חלופיים והשפעתם על השורה התחתונה העיסקית
• גיבוש המלצה בדבר ההצעה הראויה למכרז, אם בכלל

אתגרים

• חישוב צפי הרווחים מהפעילות העתידית המושפעים בין היתר מרגולציה אקטיבית, שינויים בהיקפי האוכלוסייה המבקרת במתחמים, שינויים בשערי המט"ח והשקל, שינויים במצב הכלכלי המשפיעים על ההוצאה הממוצעת, תחרות מוסדית ופרטית וכו'
• בניית מודל לתחשיב העלויות הכולל את הערכות ומשתנים רבים שמקורם באגפים רבים של הבנק: כ"א, בינוי, ביטחון, ציות, שיווק, חטיבה עיסקית ועוד
• קשיים של הלקוח, ההנהלה וועד העובדים שלו להיערך ולהגמיש את המודל הנהוג לצורך פעילות החורגת מהותה מאופי הפעילות הבנקאית הסטנדרטי

שלבי הפרויקט

איבחון

• ניתוח הפעילות הקיימת- היקפים, פוטנציאל ועלויות
• ניתוח הפרמטרים הרלבנטיים להכנסות עתידיות – לקוחות, שערי מטבע, עמלות וכו'.
• חיזוי שיעורי הנטישה והשינוי בדפוסי הפעילות של לקוחות הסניף
• ניתוח ההשפעה הפריפריאלית- מיתוג, שיווק והשפעה על לקוחות שמרכז עסקיהם במתחמים

גיבוש חלופות

• בחינת מודלי פעילות שונים
• גיבוש החלופות השונות לפעילות בתחומים הרלבנטיים

מדידה ותיעדוף

• כימות ההשפעה של החלופות השונות על רווחיות הפעילות
• בחינת הערך וקלות היישום של כל חלופה
• גיבוש החלופה הנבחרת

תוצאות

מתן המלצה משולבת:

• Go/No Go
• סכום מומלץ לכניסה למכרז – שיבטיח רווחיות ועמדה תחרותית
• בניית תכנית High-level לבניית המנגנונים והיכולות הנדרשות לתפעול האופרציה