היום שאחרי- האתגר

היום שאחרי- האתגר

בזמני משבר, כאשר האווירה הכללית משתנה ובחברות עסקיות נעשית בחינה מחודשת של ההוצאות, גם הצרכן הסופי מבצע קיצוצים ובוחן מחדש העדפות והרגלים ישנים.
פעולת המלקחיים שנוצרת בזמן המשבר הכלכלי – קיצוץ בהוצאות השיווק על ידי החברות מחד, ופגיעה בכוח קניה ושינוי הרגלים צרכניים מאידך, יוצרת לחצים משמעותיים על המותג ועלולה להחליש את נאמנות הלקוחות.

 אך האם יש כאן גם הזדמנות? האם זמני משבר יוצרים הזדמנויות לשינוי משמעותי במעמדם של מותגים וחברות, הזדמנות שלא קיימת בזמנים רגילים?

 אכן, משבר ומיתון יוצרים הזדמנויות משמעותיות מכמה סיבות. ראשית, השוני בהתנהגות הצרכן פותח פתח להתנסויות חדשות, כח הקניה יורד והצרכן בוחן מחדש את סדרי העדיפויות שלו בהתאם ליכולותיו החדשות. זיהוי נכון של ירידה בנאמנות הלקוחות מאפשר גריפת נתח שוק חדש.
שנית, כשהשוק מוריד פרופיל קל יותר להתבלט ולעבור לקדמת הבמה, מה גם שהחברה יכולה ליהנות מירידת המחירים בשווקים ולבצע מהלכים אגרסיביים בעלויות נמוכות יותר.

אז מה היא דרך הפעולה המומלצת? הקל ביותר הוא לקצץ את תקציב השיווק.
מרבית החברות בוחרות להמתין, ולמעשה לשמר את החלק היחסי שלהן בשוק בתקציבי הפרסום והשיווק -(SOV (share of voice. המשמעות הפיננסית גם במקרה זה היא בדרך כלל קיצוץ, שכן במידה וכל החברות מקצצות, ניתן לשמור על יחס דומה של SOV בעלות נמוכה יותר.
אופציה זו היא סוג של "שב ואל תעשה בהמתנה למשבר שיחלוף". גם בבחינת 100 החברות המובילות במדד המותגים השנה, עולה כי 70% מהחברות שמרו על חלקן היחסי או הקטינו את הוצאות השיווק וכ-30% בלבד הגדילו את השקעותיהן.
אך הדרך הנכונה ביותר היא לחזור לשולחן הישיבות ולבצע בחינה מחודשת של האסטרטגיה השיווקית, ובהתאם ליזום ולא לחכות. האסטרטגיה השיווקית היא המניעה את פעולות השיווק והיא צריכה לקבוע את פורטפוליו המוצרים, את הצעת הערך, את ערוצי השיווק הנכונים והכל בראיה של היום שאחרי. רגליים בקרקע וראש בעתיד. אסור להיסחף לעיסוק השוטף בדחוף בלבד, אלא להשקיע בכיוונים שיצעידו את החברה קדימה – ליום שאחרי המשבר.

ההיסטוריה מוכיחה כי בעיתות אי ודאות בוצעו התזוזות הגדולות ביותר במיקום החברות בשוק ושינויים אלו אף נשמרו. במחקר שנערך על ידי אוניברסיטת צפון קרוליינה נמצא כי חברות ומותגים ששמרו על רמת ההוצאה השיווקית, או הגדילו אותה, בזמני משבר איבדו נתח שוק קטן יותר, ואילו חברות שקיצצו בעלויות אלו, הפסידו נתח שוק גדול יותר הן בטווח הקצר והן בטווח הארוך. יותר ממחצית מנתח השוק שאבד לחברות ולמותגים אלו, מעולם לא הושב.

 חברות שרוצות לנצל את המשבר ולהפוך אותו להזדמנות חייבות לא לוותר, לדבוק באסטרטגיה השיווקית שלהן, ולא ל"לזגזג", גם אם צעדים מסוג זה עלולים להיות לא פופולאריים. חברות אלה יגלו כי ביום שאחרי המשבר המותג שלהם הרבה יותר חזק מאשר היה ביום בו התקדרו השמיים.

אבחון כיתות הלימוד במוסד אקדמי

אבחון כיתות הלימוד במוסד אקדמי

תיאור הלקוח

 מוסד אקדמי

מטרת הפרויקט

 בעקבות ניצולת גבוהה של שטחי הלימוד הקיימים וצפי לגידול בשנים הקרובות נדרשנו לבחון את תכנון והתאמת כיתות הלימוד לצרכי היחידות האקדמיות

פעילות תפן

 בחינת ניצולת כיתות הלימוד בשלושה רבדים:

א- בחינת שיבוץ הכיתות בקמפוס לאורך השבוע- נמצא כי חוסר תכנון רוחבי בשיבוץ לימי לימוד (בין ימי השבוע) גוררת ניצולת גבוהה בימי השיא וניצולת נמוכה בימי השפל. הניצולת הממוצעת לכלל כיתות בקמפוס הינה לכל היותר כ-  75% בימי שישי, וכ –  45% ובימי א,ה'

ב- בחינת שיבוץ הכיתות בקמפוס ברמה שעתית לאורך השבוע- נמצא כי קיימת שונות בניצולת בין השעות הנובעת  מחוסר תכנון ועקביות באופן השיבוץ בעקבות האילוצים השונים הקיימים במערכת:
– כל חוג מגדיר זמני התחלה וזמני סיום יום שונים
– רצון ליצור רצף מלא (ללא חלונות) במערכת של הסטודנטים גורר ביקוש גבוה באמצע היום
– בימים ב' – ד' באמצע היום ישנו מפגש של שתי אוכלוסיות (בוקר וערב)

ג- בחינת שיבוץ הכיתות באופן פרטני ע"פ ניצול גודל הכיתה, שיבוץ במהלך תקופת הבחינות, שיבוץ קורסים רוחביים. נמצא כי בכ – 80% מהשיבוצים נמצא אכלוס חלקי (מספר הסטודנטים הרשומים קטן מקיבולת הכיתה), קורסים רוחביים (משותפים למספר יחידות) נלמדים בנפרד:
– חלוקה שאינה אופטימלית לקבוצות קטנות גוררות ניצול נמוך של הכיתות
– במחצית מהמקרים השיבוץ החלקי נובע מתכנון על פי צפי ולא על פי כמות תלמידים בפועל

בחינת תהליכי עבודה: תהליכי השיבוץ הסימסטריאלי ותהליכי השיבוץ של הבחינות וכן בחינת תמיכת מערכות המידע בתהליכים השונים.

תוצאות

• שיפור של כ-5% בניצולת החדרים בממוצע על פני השבוע וירידה בשונות הניצולת בין סוגי החדרים השונים
• יישום בפועל של הנחיות השיבוץ הביאו להתכנסות לתבנית שיעורים אחידה ולשיפור נוסף בניצול המשאבים בקמפוס
• שיפור משמעותי באיזון העומסים בין ימי השבוע

 

• בניית תוכנית מתועדפת לביצוע שינויי התשתית בכיתות בהתאם לדרישות מהיחידות ולסקרי שביעות רצון
• הוגדרו דוחות בקרה בשיתוף מערכות מידע לצורכי מדידה ובקרה שוטפת של כללי השיבוץ וניצולת המשאבים בקמפוס
• הוגדר תהליך שיבוץ רוחבי המחייב את כלל היחידות ללו"ז וכללים אחידים. בעקבות כך התאפשר צמצום של פיצול כיתות שכבר שובצו וחסכון בעלות המרצה והכיתה

שיפור ביצועים במערך חנויות הנוחות בחברת אנרגיה מובילה

שיפור ביצועים במערך חנויות הנוחות בחברת אנרגיה מובילה

המצב הקיים
הוצאות כ"א בחנויות הנוחות גבוהות אל מול היעדים ובהשוואה לחנויות שעברו תהליך דומה.
לא מבוצע תכנון והקצאה של משאבים אל מול הצורך. אין התייחסות לנושא של עונתיות בכניסת הלקוחות בכל הקשור להיקף כ"א בתחנה
מיומנויות הניהול נמוכות, המנהלים "מבלים" זמן רב מידי במשרד בעבודה משרדית ולא נותנים מספיק דגש להיבטים ניהוליים כמו הדרכה, חניכה, פידבק
האתגר
הטמעת כלים שיטות ותהליכי עבודה לשיפור הביצועים התפעוליים בחנויות הנוחות מתוך מטרה להביא לחיסכון בכ"א. הפרויקט הינו המשך להטמעה שבוצעה ב 54 תחנות בעבר
השיטה
הפרויקט כלל ביקורים בתחנות הייעודיות, כ-3 ביקורים בכל תחנה, במסגרתם הוטמעו התהליכים הבאים:
כלי תומך ניהול – המאפשר תכנון של מצבת העובדים בכל חודש נתון. התכנון כולל מנגנון בקרה ונראות המאפשר למנהל לבצע עבודה חכמה ובקרה עפ"י תחזית לקוחות בכל שעה ביום, משימות מתוכננות, כמות עובדים, היקף המשמרות והשעות בכל שעה, יום ושבוע. הקובץ כולל דשבורד מדדים בקטגוריות של מכירות, היקף שעות, שירות ועלויות.
כלי תכנון חודשי – המאפשר בקרה על התכנון העתידי והמתריע מראש על מקרים בהם קיים תכנון עובדים גבוה ובלתי נחוץ.
מעקב יעילות שבועי – בקרה שבועית אחר השעות המבוצעות בפועל ועל יעילות התחנה, כמו גם על תכנון מול ביצוע בהיבט של כ"א.
White board – בכל תחנה הוטמע לוח מדדים חודשי בו פורסמו הביצועיים העסקיים והתפעוליים של התחנה מתוך מטרה לשתף ולהגדיל את מעורבות העובדים.
עבור כל תחנה נבחן היקף כ"א הקיים אל מול ההיקף הנדרש ובשיתוף מנהל האזור ניתנה המלצה מגובשת באשר לכמות השעות החוזיות החודשית.
תוצאות
פוטנציאל חיסכון של 5% בכל הקשור למשאב האנושי
הטמעת מתודות ניהול חדשות –  תכנון מראש של המשימות הנדרשות, הקצאת כ"א, ניהול זמן עבודה (חנות אל מול משרד)
גיבוש ראייה ארגונית בהיבטי כ"א – הצורך בהדרכת העובדים כדבר שבשגרה, ביצוע בקרה שוטפת, המלצות לשיחות הערכה, מתן פידבק לעובדים, יצירת מוטיבציה, גיוס כ"א
ניהול השינוי – מעורבות גבוהה יותר של העובדים בכל הקשור לביצועי התחנה (מכירות, יעילות עבודה)

ייעוץ ארגוני אופרטיבי – הנדסי? פסיכולוגי? או גם וגם

ייעוץ ארגוני אופרטיבי – הנדסי? פסיכולוגי? או גם וגם

ייעוץ ארגוני אופרטיבי הינו שילוב בין ייעוץ ארגוני לייעוץ תפעולי הנותן פרספקטיבה כוללת על תהליכי שינוי וניהול פרוייקטי ייעוץ

מה הפך את הביופיזיקה למדע כל כך חדשני? מה כל כך מוצלח בסוריאליזם, שהפך אותו לזרם אומנותי משמעותי ומעורר מחשבה? ייתכן שהתשובה נעוצה בכך שבשני התחומים קיים חיבור בין שני עולמות, אשר שילובם יצר עולם חדש של ידע ודימיון.

גם בעולם הייעוץ והניהול העכשווי מתגלה שילוב חדש המכונה "ייעוץ ארגוני אופרטיבי".
מדובר בשילוב בין ייעוץ ארגוני לייעוץ תפעולי, הנותן פרספקטיבה כוללת וראיית 6/6 על תהליכי שינוי וניהול פרויקטי ייעוץ.
הצורך בייעוץ ארגוני-אופרטיבי נובע מההבנה שכל פרויקט תפעולי משפיע ומשנה את סביבת העבודה ואת השגרות והתהליכים; אבל כדי להשלים את השינוי ולהפוך אותו לאפקטיבי יותר, יש צורך לגרום לשינוי גם במישור האנושי, הכולל יצירת התאמה בין האנשים בארגון, תפיסותיהם והתנהגותם לבין הסיטואציה החדשה. וגם להפך, בכל שינוי התנהגותי-ארגוני יש צורך לא רק בשינוי התרבות וההתנהגות, אלא גם ביצירת תהליכי עבודה ושגרות חדשות, מדידות ויעילות יותר.
לדוגמה, בפרויקט ייעוץ שנערך בארגון תעשייתי בוצעו סדנאות לשיפור השירות. בתום הסדנאות, התברר כי חלק גדול מהרעיונות וההבנות שהעלו העובדים לגבי שיפור הביצועים שלהם, מצריך שינויים בתנאי העבודה, בשגרות העבודה ובתהליכים הקיימים בארגון.
במאמר זה יוצג הייעוץ הארגוני-אופרטיבי כפי שהוא בא לידי ביטוי בשלב האבחון והיישום של תהליך הייעוץ.

שלב מיפוי ואבחון

השלב הראשון בכל פרויקט ייעוצי, הא שלב המיפוי והאבחון.
הכלים העומדים לרשות היועץ לטובת האבחון, הם תצפיות, שיחות ריאיונות, עיון בחומרים כתובים וכדומה. בשלב זה פועל ומשפיע היועץ על הארגון בשני אופנים:

1. היועץ מאבחן ומודד את המצב הקיים בארגון ונסה להבין את הבעיה עמה הוא נדרש להתמודד.

2. כניסת היועץ כגורם חיצוני לארגון מייצרת "רעש" ומפרה את שגרת היומיום של העובדים, המבינים כי שלב האבחון הוא שלב מקדים לשלב השינוי.

הייעוץ הארגוני-אופרטיבי, משקלל את שתי הפעולות הללו, ומבקש לשלב בין הצורך למפות ולאבחן את הארגון בצורה כמותית ומדידה, לבין השפעת תהליך האבחון על העובדים.
מתוך ראייה רחבה זו, מציע הייעוץ הארגוני-אופרטיבי כלים, אשר יפחיתו את ה"רעש" הארגוני של תהליך המיפוי והאבחון, יגבירו את מחויבות העובדים למהלך, ויעזרו להשיג מידע טוב ואמין יותר לגבי התהליכים והביצועים.
הכלים שמערב הייעוץ הארגוני-אופרטיבי, כוללים אלמנטים מתחום התעשייה והניהול, כגון: תצפיות כמותיות, ניתוח נתונים מעמיק, איפיון מדדים וגישה הנדסית.
כלים אלה משולבים באלמנטים של שינוי תרבותי כגון: זיהוי והגדרה של סנסורים פנים ארגוניים; זיהוי התנגדויות פוטנציאליות או קיימות כבר בשלב האבחון; תקשור האבחון לבעלי העניין; יצירת קשר מקדים עם מנהלים ועובדים רלוונטים לצורך הצגה מפורטת יותר של האבחון, בפגישה אישית או בטלפון מקדים, לשם הפגת חששות והגברת שיתוף פעולה.
לדוגמה, באבחון שנעשה בחברת יבוא מכוניות, זיהה היועץ כי מנהלי ביניים בחברה נמנעים מלהיפגש איתו ולשתף אותו במידע על תהליכי העבודה.
היועץ והמנכ"ל הבינו כי חשוב לתקשר את תהליך האבחון והייעוץ כולו לכל בעלי העניין,ובפרט לעובדים, אשר על אף היותם בדרג נמוך יחסית, השפעתם על הצלחת השינוי היא משמעותית.
לפיכך, נערכו פגישות התנעה עם המנהלים הרלוונטיים, כולל פגישות אישיות בנוכחות המנכ"ל, כדי לשתף את כלל העובדים ולקבל את מחויבותם לתהליך האבחון בפרט ולשינוי בכלל.
הייעוץ הארגוני-אופרטיבי מתייחס לתהליך האבחון בצורה רחבה. הוא אינו מתייחס לשלב האבחון רק כשלב להשגת מידע, אלא גם כשלב בעל השפעה על הארגון והעובדים.
מנקודת במט זו הוא עושה שימוש בכלי מדידה ומיפוי, יחד עם כלים המסייעים לנהל את השינוי בכלל ואת תהליך האבחון בפרט.

שלב היישום וההטמעה

בשלב היישום וההטמעה ניכרים יתרונותיו של הייעוץ הארגוני-אופרטיבי.
היישום וההטמעה כוללים שינויים אופרטיביים-תפעוליים, כמו: הטמעת תהליכים, שינוי במבנה ארגוני, הכנסת טכנולוגיות חדשות לארגון ועוד.
בנוסף, בזמן היישום וההטמעה, מתבקשים העובדים לשנות את הרגליהם ואת שגרת היומיום המוכרת להם.
הייעוץ הארגוני-אופרטיבי, מבקש לשלב בין שני אלמנטים אלה של שינוי- מחד לבצע שינויים אופרטיביים ומאידך להפעיל התערבויות וכלים שיניעו את העובדים ויקלו עליהם להתנהל באופן טוב יותר לאור השינוי התפעולי.
ולרי סלסרנסקי, מנהלת פרויקטים בתפן, מספרת כי בתהליך הטמעת שינוי במוקד טלפוני של חברה פיננסית, שולבו כלים מהתחום האופרטיבי-תפעולי יחד עם כלים מתחום הייעוץ הארגוני, שילוב שתרם רבות להצלחת הפרויקט: " זה היה מהלך משמעותי שכלל שינוי בטכנולוגיה, בתהליכים ובנהלים, ובאופן טבעי היו עובדים שהתנגדו. ההתנגדות יכלה להכשיל את הפרויקט, וביצענו פעולו שהקלו על העובדים לעבור את השינוי".
היא מתארת את כנס התנעת השינוי, אשר בו הוצג הצורך בשינוי והמשמעויות שלו: "עצם זה שמנהלים עלו ודיברו על השינוי, הראה לעובדים שההנהלה רצינית ושיש מי שעומד מאחורי השינוי ושאכפת לו מתחושות העובדים. בנוסף, ניתנה אחריות על תהליכי שינוי, למנהלים שזיהינו כמתנגדים למהלך , דבר שהביא ללקיחת אחריות מצידם".
בפרויקט זה הוכיח השילוב בין הייעוץ התפעולי להתנהגותי-ארגוני, כי הוא מאפשר הסתכלות רחבה על פרויקט השינוי ומביא להצלחתו.
הייעוץ משלב, כמובן, כלים "רכים" התומכים בתהליכים התפעוליים, כמו:

שינוי התקשור- התקשור מתבצע בעיתונות פנים ארגונית, בלוחות מודעות ובפרסומים, המעדכנים על התקדמות הפרויקט ומחברים את העובדים לתהליך השינוי.
כמו כן, עורכים כנסים המאפשרים לעובדים להתעדכן, לקחת חלק בעיצוב המהלך ולדון בנושאים אופרטיביים לאורך התהליך.
נוכחות מנהלים- מנהלים מסיירים בשטח ומבצעים שיחות אישיות עם העובדים, כלים אלה, כמו גם מזכר מנכ"ל תקופתי- מעבירים לעובד את המסר שהפרויקט חשוב להנהלה, והיא מחויבת לתוצאות ולמשמעויות הנוגעות עד לאחרון העובדים.

חיבור העובדים- חיבור העובדים לתהליך השינוי נעשה בעזרת חניכה אישית, חוברות מידע, מפגשים וצוותי עבודה. החיבור הכרחי כדי לסייע להם לעבור את תקופת השינוי המאופיינת באי ודאות וחשש.
חיבור העובדים למהלך מייצר אצלם תחושת שליטה ושותפות בפרויקט.

סמלים וטקסים- למרבית הפלא מדובר בכלים חזקים ומורכבים ביותר; במיוחד כאשר הם משולבים עם תהליכים תפעוליים. בעזרת סמלים וטקסים (שם ולוגו לפרויקט, הרמת כוסית לתחילת שלב, ציון מצטיינים בתהליך השינוי וכדומה), ניתן להשפיע על הדרך שבה יתפסו העובדים את השינוי.
בנוסף, טקסים וסמלים מחדדים את האבחנה בין מה שהיה לבין מה שיהיה, וממחישים באופן ויזואלי שינויים שהתרחשו, כמו: היררכיה חדשה, שינוי באזורי העבודה, מיקוד ושינוי של שלבים בתהליך ועוד.
דוגמה לכך ניתן היה לראות במסגרת שינוי בארגון פיננסי גדול: בכנס של כלל העובדים, שהמחיש את השינוי ומשמעותו, הוצגו השינויים המרכזיים ואחד הקירות נצבע מחום ללבן.

השלב היישומי בפרויקט ייעוץ נותן מענה משולב לצרכי העובדים והקשיים שהם חווים בשינוי, כמו גם לתהליכי העבודה, מדדים, כלים ודוחות אופרטיביים הנדרשים להטמעת השינוי לאורך זמן.
לסיכום, כיועצים למצוינות עסקית, אנו מעוניינים להבטיח את יישום השינוי ברמה האופרטיבית. לשם כך אנחנו מסייעים ללקוח להסתגל לשינוי ולבצע אותו מתוך הבנה והכרה בערך שהוא נותן לארגון ולעובדים.
כמו בעולם האומנות, וכמו בעולם המדע, גם עולם הניהול מנסה היום לשבור גבולות ודיסציפלינות שעד עתה שכנו זו לצד זו.ניהול פרויקטים ושינוי כבר לא יכול להיעשות רק על ידי שינוי תפעולי, או רק על ידי שינוי התנהגותי- דרוש פה גם וגם.
הייעוץ הארגוני-אופרטיבי של Tefen מתבונן על כל פרויקט דרך שתי פרספקטיבות ומשלב כלים תפעוליים עם כלים "רכים", ובכך נותן לארגון ולעובדים מענה רחב לצרכיהם, גם בהיבט התפעולי וגם בהיבט הארגוני-התנהגותי.

לא עוד פוסט-מורטם

לא עוד פוסט-מורטם

אנו חיים בזמנים משתנים בכך אין כל ספק. ההשפעה הגוברת של הגלובליזציה חושפת חברות, בינלאומית ומקומיות כאחת, לקשת רחבה של שינויים.
שינויים אלו מטבעם קשים ולעיתים אף בלתי ניתנים לחיזוי, ועל כן מהווים מכשלה בדרכן של חברות לעמוד ביעדיהן. חברות רבות מתמודדות עם מכשלות אלה מנקודת מבט של ניהול סיכונים.
למעשה, זמנים משתנים ומציאות דינמית מספקים לחברות לא רק אתגר וסיכון, אלא גם הזדמנויות מגוונות לצמוח ולגדול.
השאלה המתבקשת היא, כיצד ניתן לנצל הזדמנויות אלה?
ברבעון השלישי של שנת 2009 רשמה כלכלת ארה"ב צמיחה בפעם הראשונה מזה כשנה – כך פורסם בעיתונות הכלכלית והכללית בסוף אוקטובר.
ידיעה זו כך יש לקוות, סוגרת את אחד הפרקים המשמעותיים והכואבים בהיסטוריה הנוכחית.
עם סגירתו, יקבל תהליך אחר חיזוק משמעותי, ולא, אין הכוונה לצמיחה הגלובלית. כוונתנו היא לניתוח הפוסט
מורטם לו זוכה המשבר האחרון זה מספר חודשים, שהרי עם שוך התותחים מתחילים המבקרים. יש ביניהם שיטענו כי התופעה היתה ניתנת לצפייה מראש, יש שיפנו אצבעות מאשימות כלפי מוסד זה או אחר, וכולם יקראו ללמוד את הלקחים מהמשבר האחרון על מנת שזה לא יישנה.
אם נחזור לרגע לאנלוגיה מעולם הרפואה וניתוחי הפוסט-מורטם, הרי שהרופא המשפטי – חוקר מקרי המוות – נבדל משמעותית מהרופא המקבל את החולה במצב קריטי בחדר הטראומה.
לרופא הטראומה ישנם רגעים ספורים לגבש אבחנה ולהתחיל את הטיפול בחולה.
לרשותו עומדים זוג ידיים, זוג עיניים ובעיקר ניסיון העבר, על מנת להחליט ממה סובל החולה ולהתחיל לטפל בו. הטיפול חייב להיות מהיר, שאם לא כך, יאבד הרופא את החולה, ולכן על הרופא להיות החלטי ולפעול מיד ובנחישות.
אך כאן נבדל הרופא הטוב מן הרופא המצוין: הרופא הטוב יטפל בהחלטיות בהתאם לאבחנה שגיבש, ואילו הרופא המצוין יקרא תיגר על אבחנתו בכל רגע נתון בטיפול. אין זה אומר שהוא יטפל לאט יותר או שיהיה פחות נחוש, אלא שבמקום לחפש סימנים לכך שהוא צודק, יחפש דווקא את הסימנים לכך שאבחנתו המקורית היתה
טעות.
סיכוייו של רופא זה לעלות על טעותו באבחנה מוקדם מספיק בכדי להציל את החולה, גבוהים בהרבה.

מה יעשה הרופא הטוב, ומה המצוין

ניתוחי שוק, ניתוחי מידע וניתוחי מגמות הם לחם חוקו של כל ארגון. זהו המידע הזמין והנכון ביותר אותו מסוגל הארגון ללקט וארגון שאיננו עושה שימוש במידע זה ככלי לתכנון עתידו, נסמך על תחושות בטן בלבד ומפחית את סיכוייו להצליח.
המגבלה היא שתוכנית אסטרטגית המושתתת על ניסיון וביצועי העבר, מתאימה בעיקר למציאות שחלפה, בדיוק כשם שצבא המתאמן רק על סמך לקחים שהופקו – ימצא את עצמו במוכנות גבוהה מאוד למלחמה שחלפה. המסקנה המתבקשת היא, כי יש צורך בחשיבה משלימה (ולא תחליפית) לבניית תוכניות אסטרטגיות על בסיס נתוני העבר והוצאתן אל הפועל.
יש להסתכל על המציאות ועל תהליך התכנון וקבלת ההחלטות גם מנקודת מבט אחרת, ביקורתית יותר.
כמו הרופא בחדר הטראומה, כך גם הנהלת הארגון נדרשת לגבש תוכנית אסטרטגית בטרם תתחיל את פעילותה שהרי ארגון ללא תוכנית אסטרטגית משול לרופא ללא אבחנה.
התוכנית היא חיונית לארגון – היא מתווה את דרכו בשנים הקרובות, נותנת דגשים לתחומי הפעילות בהם רוצה הארגון לפעול, ומסייעת להקצות את משאבי הארגון בצורה שתקדם אותו אל עבר הגשמת יעדיו. את התוכנית האסטרטגית מגבש הארגון על סמך הנתונים הזמינים שיש בידיו – ניתוח פעילות העבר של הארגון או ארגונים דומים, ניתוח התעשייה או התחום, ניתוחי שוק וניתוחי צרכנים.
על בסיס מידע זה מבוצעות אקסטרפולציות על מגמות עבר, וניתנות תחזיות לעתיד, שעל בסיסן, ביחד עם שאיפותיו ומהותו, מתכנן הארגון את תוכניותיו האסטרטגיות. הבעיה היא שלעיתים התחושה כי אנו יכולים לחזות את העתיד על סמך העבר, צובעת את העתיד בצבעים ברורים מדי.

את המציאות לא מעניינות התוכניות

ההיסטוריה מלמדת שהמציאות משתנה ויכולה לעיתים להשתנות מהר מן הצפוי.
את המציאות לא מנחות תחזיות והיא איננה קשובה למגמות השוק. המציאות לא מודעת לכך שהצרכנים אמורים להתנהג בצורה זו או אחרת, שפלח שוק מסוים אמור להפגין צמיחה לא פרופורציונלית, ושטכנולוגיה שהשקענו בה משאבים רבים אמורה להיות המובילה בשוק בעשור הקרוב. ומכיוון שעם המציאות לא ניתן להתווכח, הרי המסקנה המתבקשת היא שחלק מהתוכניות האסטרטגיות בשלב זה או אחר יתגלו כסובלות מטעויות בסיסיות.
כאן נדרשת להנהלת הארגון יכולת חשובה – היכולת להטיל ספק בנכונות התוכנית האסטרטגית, לצד הנחישות לבצע אותה במלואה ובתנועה מתמדת קדימה.
לצד ההתקדמות בתוכנית האסטרטגית ומדידת הארגון כולו בהתאם ליעדים שהוצבו, על הארגון לפתח יכולת להסתכל על התוכנית ועל המציאות גם מנקודת מבט אחרת. עליו לשאול את עצמו האם יכול להיות שבכל זאת טעינו? מה צריך לקרות כדי שנשתכנע שקיים כשל כלשהוא בתוכנית?
ישנם מספר כלים אשר יכולים לעמוד לרשותו של הארגון בכדי להתנהל בנחישות ובספק.
ראשית, על מנת לעלות על טעות אינהרנטית בתוכנית האסטרטגית על הארגון למצוא גם את הפערים הנסתרים בין התכנון לביצוע: מוצר שמצליח למשוך צרכנים משוק לא צפוי, גידול שעובר את התחזיות, או ביצועים גרועים למיזם מבטיח.
עד כמה שהדבר בנאלי, על מנת למצוא את הפערים, בראש ובראשונה על הארגון לחפש אותם.
במעמד התוויית התוכנית ניתן לגבש מערך מדדים משלים למדדי ההצלחה. מדדים אלו יצביעו על כך שהתחזית על בסיסה התגבשה התוכנית האסטרטגית שונה מהמציאות עימה מתמודדת החברה. עירנות לסימנים ראשונים אלה, לא רק שתעלה את סיכויי הארגון להינצל מאסון עסקי, אלא גם תאפשר לארגון לזהות הזדמנויות נוספות לצמיחה. בנוסף, לעיתים פיילוט מקדים או אבטיפוס יש בידיהם לסייע לארגון לבחון את ההנחות העומדות  ביסודה של התוכנית האסטרטגית.
ניהול מוסדר של פורטפוליו הזדמנויות הוא דרך נוספת העומדת לרשותו של ארגון, בכדי להתמודד עם פערים בין המציאות בה גובשה תוכנית אסטרטגית לבין המציאות הדינמית בה היא מבוצעת.
המושג, אשר תופס כותרות רבות בעיתונות המקצועית בחודשים האחרונים, מקנה לארגון גמישות ומהירות תגובה. על ידי ניהול מספר הזדמנויות במקביל, ובשלבים שונים של פיתוח ובשלות, יכול הארגון להסיט במהירות גבוהה יחסית משאבים מיוזמה אחת לאחרת, בהתאם לפערים המתגלים בין התוכנית למציאות. אלמנט חשוב בניהול הפורטפוליו אשר לא תמיד נשמר, הוא היכולת המובנית לחסל הזדמנויות אשר התגלו ככושלות, עוד בשלב מוקדם.
האלמנט האחרון ואחד החשובים בהיבט המציאות המשתנה, הינו הנחישות בביצוע.
ייתכן שנוצר הרושם מן השורות שנכתבו כי היות ואנו בכל מקרה מטילים ספק בתוכנית האסטרטגית, אין לארגון לשם מה להתאמץ בביצועה. אין דבר רחוק יותר מן האמת – מצוינות תפעולית ונחישות בביצוע הינן אבני היסוד של כל ארגון, ואחד האלמנטים החשובים ביותר בשמירה על יכולתו של הארגון לצמוח, לשמור על נכסיו ולהתנייד במציאות דינמית. שימוש בכלים המתאימים יסייע לארגון להוציא אל הפועל את התוכנית האסטרטגית בנחישות, תוך חתירה מתמדת למצוינות תפעולית, וכשבתודעתו נשמרת תמיד אמירתו המפורסמת של סוקרטס: "אני יודע שאני לא יודע".

שיפור תפוקות בקווי אריזה של חברת פארמה מובילה

שיפור תפוקות בקווי אריזה של חברת פארמה מובילה

רקע

הלקוח: חברת פארמצבטיקה מהגדולות בעולם
במרכז הפרויקט: מפעל טבליות בצמיחה עם תשתיות וטכנולוגיות מתקדמות.
שמונה קווי אריזה שלא עמדו בדרישות השוק והחברה לא מיצתה את הפוטנציאל המכירות שלה
Back-Order של מיליוני טבליות

מטרת הפרויקט

שיפור התפוקות בקווי האריזה (OEE) ויצירת Golden Standards של תהליכי ניהול מחלקת האריזה

פעילות Tefen – ערוצי היישום המרכזיים

יעילות

הגדרת קצבי יעד
הגדרת תפקידים לשימור הקצב
הגדרת מדדים שוטפים לבחינת השיפור
ביצוע הדרכות לגורמים המעורבים
יישום וליווי הקווים

ניהול המחלקה – עצירות

פגישת ניתוח ביצועים שבועית
הגדרת "סדר יום משמרת" (שעון פעילות, יציאה מדורגת, תדריכים וכד')
דיווח עפ"י מדרג האסקלציה
הגדרות תפקיד ותחומי אחריות

הנדסה – תקלות

יישום עקרונות לשיפור הפרואקטיביות והנוכחות בקווים
יישום שגרות הניהול של ראש התחום ומנהל ההנדסה
יישום תהליך האסקלציה
יישום תהליך קריאה לטכנאי

Changeover

גובשו תהליכים משופרים, כולל: הגדרת תחומי אחריות, היערכות ותדרוך, ציוד ועזרים נדרשים, תחקור לסיכום והצפת בעיות
ליווי פיזי בקווים
מדידה ברמת אירוע כדי לאפשר תחקור ושיפור מתמיד

התאמה אישית- הדור הבא בתחום השיווק?

התאמה אישית- הדור הבא בתחום השיווק?

פתרון דילמת הצרכן בין הרצון לייחוד ובידול לבין צריכת מותגים מוכרים ופופולאריים

בלבו של הצרכן המודרני מתחוללת מלחמה.
זוהי מלחמת תדמית ולה שני צדדים: מצד אחד, הרצון לייחוד ולבידול – הצרכן הבודד כבר אינו רוצה להיות כמו כולם; ומצד שני, הרצון לצרוך את המותגים המוכרים והאהודים – אם בשביל הגשמה עצמית ואם בשביל הכרה מהסביבה.
אך כיצד יכול מותג מוביל המתבסס על ייצור המוני לכבוש את הצרכן ולהרגיע את הדיכוטומיה הפנימית שלו? עבורהמשווקים מדובר באתגר הגוזר החלטות שיווקיות ותפעוליות רבות ומורכבות- החל במיצוב המותג, דרך התקשורת השיווקית שלו, ומעל הכול בשאלת מגוון המוצרים.
עם הזמן הסגמנטים המוצריים הופכים לקטנים יותר ויותר, ושאלת המגוון הופכת לקריטית. פתרון אפשרי הוא התאמה אישית.

לא כל הצרכנים נולדו שווים

אין תלמיד שיווק בשנה א’ שאינו לומד את סיפורו של הנרי פורד ואת אמירתו המפורסמת על מכונית מודל T: “אתה יכול לקבל אותה בכל צבע, כל עוד זה שחור”.
בין אם המשפט באמת נאמר על־ ידי פורד ובין אם לאו, ההיסטוריה מראה שכאשר מתחריו החלו להציע לצרכנים מכוניות בצבעים שונים החלה גם דעיכתו של פורד. זה היה אחד הניסיונות הראשונים להתאים את המוצר לטעמו האישי של הצרכן, וההכרה בכך שלא כל הצרכנים נולדו שווים. כיום המצב סבוך לאין שיעור.
טרנד ההתאמה האישית פרץ לתודעה עם השקת ה־ NIKE ID , ב־ 1999 .
חנות הנעליים הווירטואלית אפשרה בראשונה ללקוח לשבת על כיסא המעצב ולתכנן נעליים ייחודיות, בהתאם לדמיונו ולצרכיו.
ההתאמה האישית של נייקי נתנה חופש פעולה רב ללקוח בעיצוב הנעליים, אך מנעה שינויים באלמנט אחד – מיקום וגודל סמל החברה. כך המשיכה נייקי לשמר את מראה המותג, אך עם זאת סיפקה לכל לקוח חוויה אישית וזהות עם המותג, וזאת תוך גביית פרמיה של 25%- 40% לעומת נעל זהה מהמדף.
בעקבות נייקי השיקו חברות נוספות שירותים דומים, וכיום ניתן לעצב בהתאמה אישית גם את נעלי טימברלנד, קונברס ורבות נוספות.
עולם המחשבים, לעומת זאת, גילה מזמן את כוחה של ההתאמה האישית. כבר בסוף שנות ה־ 80 ניתן היה להזמין מחשב Dell המורכב מחלקים שנבחרו על־ידי הלקוח. כל מחשב הורכב לפי ההזמנה המדויקת של הלקוח בפס נע אחד.
בשוק מוצרי הצריכה, בשל אופיו השמרני ומרווחיו הנמוכים יחסית, ההתאמה האישית התפתחה בקצב איטי יותר. לפיכך, אין זה מפתיע כי הראשונים שקפצו לבריכה הם המותגים החזקים, שמצד אחד יכולים להפנות לכך את המשאבים הנדרשים, ומצד שני מאוימים ביותר על־ידי ההתנהגות הצרכנית החדשה.
קיימות מספר דוגמאות בתחום, שהבולטות בהן הן קלינקס, המציעה ללקוחות לעצב את קופסת הטישו היושבת על שולחנם על־ידי הוספת תמונות; ו־־ M&M , המאפשרת לבחור את הכיתוב שעל הסוכריות.
גם בארץ השיקה דנונה מבצע שנתן ללקוחות את ההזדמנות לראות את פניהם על גביעי היוגורט.
עם זאת, על ההתאמה האישית להיות מבוקרת ובשליטת מנהל המותג, על־ידי הגדרה של עקרונות וקווים מנחים ברורים והבאתם לידיעת הלקוח.
מקרה מפורסם קרה ב־ 2001 , כאשר בחור בשם ג’ונה פירטי ביקש להדפיס על הנעליים שעיצב ב־ NIKE ID את המילים Sweat Shop . בנייקי מנעו את ההדפסה, ופירטי הפיץ את ההתכתבויות בינו לבין
נציגי החברה ברחבי הרשת.
תוך זמן קצר התפשטו המכתבים בארצות־הברית וברחבי העולם, והסיפור אף הגיע לעיתונות עם אזכורים במגזין "טיים" ו"בוול סטריט ג'ורנל". מקרה זה ממחיש כי חוסר תיאום ציפיות עשוי לגרום נזק תדמיתי למותג.

השלב הבא באבולוציית המותג

המעבר מייצור להמונים לייצור אישי אינו טריוויאלי, ומצריך היערכות תפעולית לוגיסטית מיוחדת ויקרה מאוד. העלות שבייצור אישי כה גבוהה, שרק מותגים חזקים יכולים להקים את התשתית הנדרשת לשם כך, ועדיין לגרוף מכך רווחים. מנגד, אותם מותגים חזקים ומובילים יידרשו להמשיך לספק את רצון הצרכנים לחוויה אישית אם ברצונם לשמור על ההובלה, אחרת ינגסו המתחרים בנישות השונות ויפגעו בבסיס הלקוחות שלהם.
ההתאמה האישית עשויה להיות השלב הבא והטבעי באבולוציית המותג.
פעולה זו יוצרת קשר פסיכולוגי בין המוצר המוגמר לבין הלקוח, ומגבירה את האהדה שהצרכן רוכש למותג. בעולם שבו מוצרים רבים הופכים לקומודיטי, ניתנת למשווק אפשרות נדירה להגדלת הפרמיה הנלקחת מהצרכן על המוצר ולחיזוק תדמיתו.
בעתיד נראה יותר ויותר מותגים מובילים בהם הצרכנים יגדירו מה הרכב המותג, ולא רק את מראהו החיצוני.
אך האם יבוא יום שבו נוכל לשלוט במידת המתיקות של היוגורט שלנו או ליצור לעצמנו דגני בוקר בהרכב התזונתי המתאים לנו? ימים יגידו אך ייעוץ אסטרטגי ועסקי הנעשה באופן נכון ומקצועני יכול להקטין מרמת אי-הוודאות ולהציע דרכים להתמודד עם ההתפתחויות האחרונות בתחום.

אסטרטגיית ההון האנושי בחברת מוצרי צריכה

אסטרטגיית ההון האנושי בחברת מוצרי צריכה

המצב הקיים
שינויים עסקיים בשנים האחרונות בארגון העלו את הצורך בבניית אסטרטגיית משאבי אנוש לשם למידה וקידום עמידה ביעדים העסקיים
שינויים ארגוניים רבים באגף משאבי אנוש בשנים האחרונות הובילו לצורף בבחינת אסטרטגיה תפעולית (כזו שתהלום את אסטרטגיית ההון האנושי)
לא קיימת אסטרטגיית הון אנושי כוללת למערך משאבי אנוש וקיימים תהליכי ניהול משאב אנושי שאינם מבוצעים (תהליכי שימור, פיתוח עובדים ועוד)
האתגר
מיפוי ארגון הכולל למעלה מ- 6,000 עובדים – חלוקת ההון האנושי לקבוצות לצורך בניית אסטרטגיה מותאמת לצרכי הארגון
המבנה התפעולי של הארגון  מושתת על יחידות עצמאיות בעלות מדיניות מש"א מפורזת , ללא ראייה של הארגון בכללותו
השיטה
מיפוי המצב הקיים של מחלקת מש"א במקביל למיפוי כלל העובדים בארגון , חלוקתם לקבוצות וקביעת קבוצות העובדים בהם יש להתמקד בכדי להשיג את יעדי הארגון
חלוקת העובדים לקבוצות עיסוק וכן מיפוי פעילות מש"א ביחידות השונות בארגון
ביצוע Bebchmark  לחזית הידע בתפעול מחלקות מש"א
ניתוח המאפיינים של קבוצות העובדים במיקוד, הגדרת היפותזות לפעולה ובחירת החלופה האופטימלית לכל קבוצה
בחינת חלופות למבנה התפעולי של מש"א במטה ובשטח והגדרת עקרונית לאסטרטגיה התפעולית
תוצאות
הארגון מימש את המבנה התפעולי וחלוקת אחריות וסמכות
הוגדרה אסטרטגיית הון אנושי לתמיכה ביעדים העסקיים ומימוש יעדי הארגון

בחזרה לעתיד

בחזרה לעתיד

כשחברה מעוניינת לצמוח ולהתפתח בקו עסקים או בקו מוצרים חדש, עולה שאלת המותג.
בפני החברה עומדות שתי אפשרויות עיקריות: מתיחת מותג קיים או החדרה של מותג חדש.
האם להקים מותג מאפס? האם יש מקום למותגים חדשים? התחרות על מקום במוחו ובלבו של הצרכן הולכת ומתעצמת. לכמה מותגים ניתן “לפנות מקום”?
בבחינה של 100 המותגים המובילים בישראל בחמש השנים האחרונות, נמצא כי כל שנה נכנסו לא יותר מ– 8% מותגים חדשים.
האם כשאנחנו רוצים להחדיר מותג חדש כדאי לחפש מותגים שקרובים יותר למוחו וללבו של הצרכן?

מתיחה, הקמה, יבוא או החייאה?

האופציה הראשונה שעל החברה לבדוק היא מתיחה של מותג קיים.
קיימת השקעה במותג שלעתים ניתן להסב את חלקה או את כולה לטובת המתיחה, ולהרוויח ערכים נוספים של העצמה וחיזוק המותג הקיים. התשואה נראית גבוהה, אך כך גם הסיכון.
עלינו לבדוק היטב אם המוצר החדש מתאים למותג הקיים בתפיסה ובערכים שהוא משדר. מתיחה לא נכונה יכולה לפגוע במותג הקיים,להוריד את הכנסותיו, לפגוע בנאמנות הלקוחות ולפתוח פתח למתחרים לנגוס בנתח השוק.
הקמה של מותג חדש מאפס דורשת משאבים רבים. בעולם של עודף ערוצים וחשיפה בלתי פוסקת למידע ולפרסום, נדרשת השקעת משאבים גדולה כדי להגיע לחשיפה ולמודעות.
קיים יתרון משמעותי כשחברה נכנסת ראשונה לשוק או לנישה (אוקיינוס כחול),ולמעשה “יוצרת שוק”, ואז החדרה של מותג חדש היא קלה יותר.
לדוגמה, חברת ביטוח ישיר, שחדרה עם המותגים 9 מיליון ו– 555 .
בשווקים מבוססים ומפותחים על המותג להיאבק במתחרים, שלעתים מעלים את השקעותיהם במותגים שלהם
ומחזירים מלחמה. יש להתאזר באורך רוח ובלא מעט תחמושת, כאשר ההצלחה אינה מובטחת.
מה הן הדרכים האחרות, מלבד הקמת מותג מאפס? כל חברה מחפשת קיצורי דרך.
אחת הדרכים היא שימוש במותג גלובלי. אחד הפתרונות בשווקים רוויים הוא רכישת מותג מחברה גלובלית וייצוגו במדינה בה הוא עדיין אינו קיים.
כמובן, ששימוש במותג גלובלי טומן בחובו התחייבות ארוכת טווח לחברה הגלובלית (במקרים רבים החברה הגלובלית נכנסת כשותפה),חוקים ומגבלות, אך חיבור לחברה גלובלית עם מותגים גלובליים טומן בחובו גם חיבור לערכי מותג מבוססי תוכן, ניסיון והיסטוריה, וידע פיתוחי, טכנולוגי וייצורי.
במקרים רבים מותג גלובלי מביא איתו כבר היכרות (מולר, לדוגמה), ואפילו אהדה ( Google, לדוגמה) .70% מהעשירייה הר אשונה ב־ 100 המותגים המובילים בישראל השנה הם מותגים גלובליים, וב־ 100 הראשונים מרבית המותגים הם מותגים גלובליים.
אופציה נוספת לקיצור הדרך ללבו של הצרכן היא החייאת המותג. הטרנד האחרון, שהתחזק בישראל עם חגיגות ה־ 60 למדינה, כשחברות רבות יצאו במהדורות מיוחדות, הוא מותגי הרטרו – מותגי עבר עם ערך סנטימנטלי חיובי, ערךנוסטלגי ואהדה רגשית.
כולנו אוהבים להתרפק על העבר, ול– Buzz שיוצר מותג עבר אהוב תרומה משמעותית.
לכ– 10% מהחברות המופיעות במדד ישנה פעילות בנושא הרטרו. חלקן בתור מהדורות וחלקן תוך מטרה להחייאה אמיתית של המותג, תוך ניצול הקשר בין המותג לצרכן.
האם זהו טרנד מקומי בעקבות חגיגות ה־ 60 ? נראה שלא.

רטרו טרנד

החזרה למותגי רטרו מתעצמת במקביל לטרנדים כלל־עולמיים של רצון כללי לחזרה למקורות, של מגמת “ערבוב הדורות” – המבוגרים רוצים להיות צעירים ולכן מתחברים למותגי הצעירים, והצעירים מעוניינים במותגי המבוגרים – וכן, מגמה מובהקת של נטייה משמעותית לכיוון מוצרי פרימיום.
אמנם למותג רטרו יתרונות של מודעות, קשר רגשי ונוסטלגי, ערכים מוכרים ואהדה, אך ההשקעה בהחייאת מותג לעתים רבות אינה פחותה מהשקעה במותג חדש.
לכן, על חברה שרוצה לשקול החייאה של מותג לבצע בחינה יסודית לפני קבלת ההחלטה.
על החברה לבחון אם למותג יש מודעות ואהדה רגשית? מה היתה הסיבה להיעלמות המותג? האם הסיבה השתנתה? האם הערכים שאנחנו רוצים לתת לו בהווה, ניתנים לשילוב עם ערכי העבר? וכן, אם הקהל שהכיר את המותג בעבר הוא קהל היעד שלנו.
הסלוגן מהקמפיין המחודש של החיפושית של פולקסווגן ממחיש את הדילמה: Is it possible to go
backwards and forwards at the same time?
בבחינת מותגי רטרו מתעשיות הרכב, המזון והספורט, נמצאו קווים מקבילים: ערך נוסטלגי חזק ואהדה למותג, מחשבה מעמיקה על החיבור בין העבר לעתיד, יחד עם השקעה בחדשנות ובא תשתיות לעתיד, שמאפשרת למותג להיות שחקן בשוק הפרימיום.
בהשקה המחודשת של החיפושית היה ברור שקיים קשר רגשי חזק עם המותג. בשנות ה־ 60 וה־ 70 היה המותג “מותג קאלט” (Cult brand), מותג שיש לו קשר רגשי אישי עמוק ומיוחד עם הלקוחות שלו.
המטרה היתה לחשוף את המותג לקהל שונה וחדש, ולכן היה ברור כי על המכונית החדשה להיות בעצם “עשייה מחדש” של המכונית הישנה. היו שאמרו שזו היתה השקעה של כ־ 400 מיליון דולר בנוסטלגיה, אך גם הם הבינו שהייתה זו השקעה משתלמת במיוחד.
הנוסחה היתה תכנון של מכונית שנראית כמו משהו משנות ה- 60 , שמזכירה לאנשים זמנים שמחים ומאושרים, תוך ציודה באלמנטים מודרניים, כמו המילה האחרונה באביזרי הבטיחות ואמינות.
הגרסה הישנה היתה מכונית להמונים והגרסה החדשה קיבלה אינטרפרטציה שחיברה אותה יותר לעולם הפרימיום, יחד עם הקפדה עיצובית על החיבור למכונית העבר.
המותג קונברס, שנוסד לפני כ־ 100 שנה, היה בזמנו מועדף על ספורטאים.הוא היה הנעל הרשמית של ה– NBA , ואף מותג מועדף על אמנים מזירת הרוק והפופ.
הסיבה להיעלמות המותג הייתה הכניסה של חברות כמו Adidas ,Nike ו– ,Reebok שפיתחו מותגים סביב כוכבים כמו מייקל ג’ורדן ואחרים, שהפכו למנוע שיווקי ענק. ב– 2001 החברה כמעט פשטה רגל וב– 2003 נרכשה על–ידי נייק.
האסטרטגיה החדשה היתה, כדברי סגן הנשיא: “To celebrate the then, leverage the market now and frame the future with a full range of products” .
החברה הבינה שעליה להיעזר באותם ערוצי שיווק חדשים, וכדי לחבר בין העבר לעתיד, הדמויות שייצגו את קונברס הם כוכבי עבר יחד עם כוכבים עכשוויים.
לחברה נעל עם ביצועים מיוחדים שמיוצגת על–ידי כוכב הכדורסל דווין וייד מהמיאמי היט, יחד עם קו מעוצב של כוכב הרוק מהעבר קורט קוביין(עם ציורים ורישומים של כוכבי רוק נוספים).
בנוסף, החברה השיקה אתר שמאפשר לך לעצב את הנעל שלך, וכן קו פרימיום על–ידי המעצב גון ורווטוס.
גם כאן, בישראל, ההשקה של המותג קינלי על–ידי קוקה־קולה לוותה בסקרים שבדקו את הערך הנוסטלגי והאהדה הרגשית למותג, ורק לאחר שנמצא כי קיים קשר חזק עם קהל היעד של גילאי 40 פלוס הושק המותג שוב, עם סלוגן המחבר בין העבר לעתיד, ומדבר לקהל היעד – “שינוי מרענן”. כך גם אמרו הלקוחות: “קינלי התבגר איתנו”.
החברה פיתחה יכולות טכנולוגיות חדשות כדי לענות על צורך של שתייה עם ערכים של בריאות, בנוסף להנאה שאפיינה אותו בעבר.

  

החיבור שבין אתמול למחר

כאשר חברה איננה יכולה למתוח את קו המותגים שלה לטובת קו עסקים או מוצר חדש, עליה לבחון את האפשרויות להחדרת מותג חדש.
בעולם גדוש ערוצי תקשורת ועודף אינפורמציה הקמת מותג מאפס הופכת למשימה קשה ויקרה.
הקמת מותג מאפס אטרקטיבית ב"אוקיינוס כחול", אך בשווקים רוויים כדאי לבחון דרכים נוספות.
אחת מהדרכים היא שימוש במותגים גלובליים שכבר תופסים נתח עיקרי בעוגת המותגים המקומית.
עודף החשיפה והמותגים הופך את השימוש במותג גלובלי לאופציה אטרקטיבית שטומנת בחובה יתרונות רבים של ניסיון, ידע ואף מודעות של הצרכן.
החייאת מותג עבר היא אופציה נוספת. טרנד הרטרו, שקיים בתחומי האופנה והעיצוב הגיע גם למותגים עצמם. מותג רטרו נתפס כמותג פרמיום, ואז הפרמיה שניתן לגבות עליו תהייה גבוהה יותר.
יש לבחון אם למותג קיים חיבור רגשי ללקוח, מדוע ירדה קרנו, אם השתנו הנסיבות, וכן, אם הערכים שלו מתאימים לקו המוצרים החדש.
הדגש המרכזי להצלחת מהלך שכזה, צריך להיות על החיבור בין האתמול למחר.
האופן שבו נקשור את המותג לעבר – בערכים, בעיצוב ובמסר; ומהצד השני – נשתול עבותות בעתיד תוך מחשבה וחזון.
למותג עבר לא תהיה זכות קיום אם הוא לא יראה חדשנות וערכים מוספים עכשוויים, שאם לא כן, גם אם תשקיע החברה במודעות ובפרסום, המותג ייעלם שוב.

שילוב מתודולוגיות ניהול פרויקטים ו – Six Sigma להשגת מצוינות ארגונית

שילוב מתודולוגיות ניהול פרויקטים ו – Six Sigma להשגת מצוינות ארגונית

על פניו ניתן היה לומר שמתודולוגיות ניהול הפרויקטים ו – Six Sigma מוכוונות לתחומי פעילות שונים ושילובן זו בזו לא יביא תועלת ממשית לארגון, אך לא כך הדבר. נכון הוא שמתודולוגיית ניהול הפרויקטים מקנה תהליכים וכלים לניהול פרויקט באשר הוא פרויקט ומתודולוגיית ה – Six Sigma מגדירה תהליך סדור של צמצום שונות וחסכון בעלויות, אך עם זאת, שילובן זו בזו עשוי לאפשר מיצוי המרב מכל אחת מהמתודות תוך חיפוי הדדי על חסרונותיה של האחת אל מול השנייה.

מנהל פרויקטים העוסק בניהול פרויקט כלשהוא בארגון יפיק תועלת רבה מהיכרות עם תהליכי ה–Six Sigma והכלים המוצעים, המאפשרים לו מיפוי מצב קיים, הגדרת מצב עתידי, הבנת הפערים בין המצוי לרצוי (אשר אמורים להיסגר באמצעות הפרויקט) וזיהוי סיבות השורש לפערים. תכנית עבודה שתגובש כתוצר לתהליך תאפשר טיפול בסיבות השורש, מציאת פתרונות מתאימים ויישומם בפועל כחלק אינטגרלי מהפרויקט. ראייה זו תייצר בהכרח מיקוד במטרות הפרויקט וביעדיו ותגדיל משמעותית את סיכויי הצלחתו.

מאידך, מנהל אשר מוביל תהליך DMAIC של Six Sigma לשיפור ביצועים בתהליך ארגוני כלשהוא יפיק תועלת רבה מהכרות עם מתודולוגיית ניהול הפרויקטים של ה- PMBOK אשר תנחה אותו בתהליכים ניהוליים הכרחיים לאורך שלבי הפרויקט – יזום, תכנון, ביצוע, מעקב ובקרה, וסיום. במקרה זה יוודא אותו מנהל כי תחומי ידע שונים, כגון: ניהול תכולה, זמן, תקציב, תקשורת, סיכונים ועוד, מיושמים ומנוהלים באופן מיטבי ובכך ישפר משמעותית את סיכויי הצלחתו של פרויקט ה–DMAIC תוך השגת יעדי השיפור שהוגדרו.

מתודולוגיית ה–PMBOK מגדירה 5 שלבים (יזום, תכנון, ביצוע, מעקב ובקרה, וסיום) ו–42 תהליכים לניהול פרויקט. חסרונה של שיטה זו הינה בחוסר היכולת למדוד באופן כמותי את החזר ההשקעה בעבור התשומות אשר הושקעו במימושה בפועל. לעומת זאת מתודולוגיית ה–6 Sigma מנצלת מידע עובדתי וניתוחים סטטיסטיים בכדי לשלוט על הפרמטרים הקובעים את איכות התהליך, למדוד את ביצועי האופרציה הנבחנת ולשפרם. שיטה זו מתרכזת בצמצום השונות בתהליכים ובמרכוז התוצרים בתוך גבולות המפרט אשר נקבע בהתאם לציפיות ולדרישות לקוחות הארגון. במסגרת מתודולוגיה זו מקובל להוציא אל הפועל פרויקטי שיפור וצמצום עלויות הנפרשים על פני 5 שלבי ה-DMAIC (הגדרה, מדידה, ניתוח, שיפור ובקרה). חסרונה של שיטה זו הנה באופן ניהול הפרויקט תוך התעלמות ממספר תחומי ידע המקובלים במתודולוגיית ניהול הפרויקטים.

אי לכך, ניכר כי השילוב בין 2 מתודולוגיות אלו עשוי לטמון בחובו תועלת הדדית ניכרת אשר תביא מחד – היבטים של מדידת תועלת וחסכון צפוי לניהול הפרויקטים בארגון בכלל, ומאידך – לשיפור באופן ניהול פרויקט Six Sigma ולהגדלת סיכויי הצלחת פרויקטים במושגים של שיפור, חיסכון ועמידה בלוחות זמנים ובמסגרת התקציב. מעבר לכך, קיים ערך של ממש עבור מנהלי הפרויקטים עצמם אשר ישכילו ליישם כלים מעשיים משתי המתודולוגיות ולממש את תועלות הסינרגיה.

                 

 חברת  Tefen מבצעת, יותר ויותר, הדרכות מותאמות ללקוח (Tailor made) המשלבות בין מתודולוגיית ניהול הפרויקטים למתודולוגיית ה-Six Sigma, תוך התמקדות בלימוד ובתרגול כל אחת מהפרקטיקות ובד בבד ביצירת התשתית הסינרגטית לשילוב ביניהן. תכנית ההדרכה נבנית באופן מותאם וייחודי ללקוח וכוללת Case studies מעולם הפיתוח וניהול הפרויקטים של הארגון תוך שימת דגש על סביבת העבודה ותהליכי העבודה בארגון.

"חברת Tefen נבחרה להעביר הדרכה מותאמת בנושאי Six Sigma וניהול פרויקטים, אשר גובשה לצרכים הספציפיים של הארגון ותרמה רבות להבנת המתודולוגיות ולאופן יישומם.
במסגרת ההדרכה הוטמעו ותורגלו כלים מעשיים אשר יתרמו לשיפור ביצועינו העסקיים. Tefen הביאה ראייה חדשה של עולם ניהול הפרויקטים ו-Six Sigma ושדרגה את יכולותינו בנושאים אלו" – סיגל וולף, מנהלת משאבי אנוש בחברת "Carestream Orex".

נכתב ע"י: זאב אהרונסון, Associate Partner Tefen, תחום PME