לא בכדי, המשק הישראלי היה בין המשקים שנפגעו הכי פחות מהמשבר הנוכחי.
יש משהו במציאות החיים במדינת ישראל, שמעצב מנהלים מסוג אחר. הישראלים נחשבים יצירתיים יותר – מסוגלים לחשוב מחוץ לקופסא ולהביא פתרונות ממקומות לא צפויים. יש להם גם גמישות מחשבתית וביצועית ויכולת אלתור ואדפטציה המאפשרים התמודדות אפקטיבית עם שינויים ומהמורות.
אנו נמצאים בתקופה לא צפויה ורוויה במצבי אי ודאות, בו השינויים הופכים תכופים יותר ואולי אף דרמטיים יותר. בעולם של שינוי מתמיד, מי שרוצה לצמוח חייב לדעת להפגין גמישות בשני ערוצים שונים: גמישות מחשבתית וגמישות בביצוע. בהיבט הזה יש למדינת ישראל ולמנהלים שעוצבו בה יתרון.
גמישות מחשבתית באה לידי ביטוי ביכולתו של אדם או ביכולתה של חברה להטיל ספק בשלמותה של תכנית אסטרטגית לצד ביצוע נחוש של אותה התכנית. לכאורה מדובר בסתירה, אך בפועל הדבר מתאפשר ובתנאי אי ודאות אף הכרחי. אי הודאות מכתיבה את העובדה , שחלק מהתחזיות והמגמות עליהן מתבססת התכנית האסטרטגית יתגלו בשלב מאוחר יותר כלא מדויקות ולעיתים אף הפוכות, ומכאן הצורך להטיל ספק בשלמותה של התכנית. עצם הטלת הספק אינה יכולה לעמוד בפני עצמה: יש צורך בפעולה אקטיבית של Ongoing Strategic Monitoring אשר תסייע לארגון לזהות הזדמנויות חדשות בתוך השינויים המתרחשים. ניטור מתמיד זה נועד לגלות סימנים מוקדמים לשינוי ההולך ונפער בין תחזית למציאות. פערים אלו אינם מתגלים תמיד במערך המדידה השגרתי ולעיתים אף מקבלים ביטוי חיובי, כגון צמיחה בלתי צפויה או הצלחה בערוץ בו החברה איננה משקיעה מאמצים. מכיוון שכך, יש צורך לחפש את הפערים באופן מיוחד, ולא במסגרת ניהול הסיכונים של החברה.
הגמישות השניה אשר רצוי שתעמוד לרשות החברה הינה גמישות בביצוע. חשוב לשים לב כי גמישות איננה מהירות: גמישות בביצוע בעולם העסקי הינה היכולת לצפות שינויים בצורה מהירה ולהביא את הארגון לנקודה בה הוא יכול להפיק את מקסימום התועלת מאותו השינוי. גמישותו הביצועית של הארגון מאפשרת לו לפעול בזמן – לעיתים ראשון, לפעמים בגל השני, ולעיתים הדבר הנכון ביותר לעשות הוא לא לעשות דבר ולהמשיך בכיוון המקורי. ארגון גמיש יאפשר למנהל להרים את הראש, ולשקול את המצב בידיעה שברגע שתתקבל ההחלטה היא תבוצע מידית – לא מפני שכולם סרים למרותו של המנהל אלא משום שיכולת השינוי של הארגון והתהליכים המובנים בו מאפשרים זאת.
הגמישות במחשבה ובביצוע מעניקים לישראלים יתרון יחסי בניהול חברות בתקופה זו של מציאות משתנה, אך אל לנו לשכוח את אבני היסוד. התכנית האסטרטגית המתווה את הכיוונים אליהם בכוונת הארגון להתפתח חייבת להיבנות בצורה המקצועית ביותר, תוך שימוש במגוון המידע והכלים העומדים לרשותו. הנחישות בביצוע התכנית חייבת להישמר לכל אורך הדרך וללא פשרות. הגמישות המחשבתית והגמישות בביצוע מהוות יכולות משלימות ולא תחליפיות, אך בזמנים משתנים מתגלות יכולות אלה כחיוניות לצמיחת הארגון.
מחקרים מראים שבזמני מיתון חברות מבצעות שינויים דרמטיים במעמדן בשוק. יותר מ- 20% מהחברות שהיו בתחתית הרבעון התחתון בתעשיות שלהן מבחינת ביצועים במיתון של 2001 בארה"ב, קפצו לרבעון העליון. מצד שני 20% מהחברות שהיו בעשירון העליון, נפלו לרבעון התחתון.
כדי להיערך לזמנים המשתנים, יש ללכד את הנהלת החברה סביב תוכנית "גמישה". על התכנית להתייחס לשאלות של מה (אסטרטגיה) בנוסף לשאלות של איך. אופן ביצוע התכנית האסטרטגית בשוק בתנאי אי ודאות אינו דומה לתכנית אסטרטגית "קלאסית" במימדים רבים.
ראשית, חשוב לשים דגש מיוחד על ניהול תרחישים. בזמנים של אי ודאות חשיבות ניתוח תרחישים ומצבי קיצון עולה מדרגה, מכיוון שהתהליך עוזר לחשיבה אסטרטגית ולניהול סיכונים מובנה (מה יעשו המתחרים? כיצד יפעל הרגולטור?ועוד). תכנית שכזו תכלול חשיבה על מספר רב של חלופות.
במידת האפשר,יש להיות שקופים מול ספקים ולקוחות.לספקים או ללקוחות יש פרטים נוספים על השוק ושיתוף מידע יכול לפרוש תמונה שלמה יותר ולצמצם את אי הוודאות.
יש לבצע את החשיבה במקביל ובאופן איטרטיבי (חוזר על עצמו). בתהליך גיבוש אסטרטגיה קלאסי החלק הראשון הינו דיאגנוסטיקה ומיפוי שוק, והחלק השני הוא גיבוש התכנית. במצבי אי ודאות, שני השלבים מתבצעים באופן במקביל, שכן השוק משתנה תדיר ונושא שנמצא באי ודאות בתחילת הפרויקט יכול להתבהר בסופו. בנוסף יש לבצע חיבור מתמשך בין החשיבה האסטרטגית ליישום.חלק מהשאלות נשארות פתוחות לנקודת זמן רחוקה, ולכן כחלק מהתכנית נשאיר חיישנים ומוניטורים באופן שוטף שיתריעו ויחזירו אותנו לחשיבה האסטרטגית.
חשוב לנצל את מוכנות הארגון לשינוי אמיתי. בזמני משבר, קשה ליצירתיות לפרוח. חשוב ליצור סביבה מתאימה להעלאת רעיונות יצירתיים וחדשים, שכן במצב שכזה, הארגון יותר קשוב לרעיונות נועזים שלפני כן היו נפסלים על הסף.
יש להתמקד בשקיפות ולא בשיתופיות. בביצוע תכנית אסטרטגית קלאסית, לשיתוף העובדים בתהליך ובקבלת ההחלטות יש ערך רב, אך במצבי משבר, לזמני התגובה וליכולת החלטה מהירה משמעות רבה ולכן יש לצמצם את מעגל ההחלטה.
יחד עם זאת, מכיוון שזמנים אלה מלווים בחששות רבים מהלא נודע, חשוב לשקף לארגון את ההחלטות וסיבותיהן באופן שוטף ותדיר, ולנהל תהליך של תקשורת פנים ארגונית רציפה. במצבים כואבים של קיצוצים עדיף לבצע מהלך מתוכנן ומושכל אך חד פעמי כדי למנוע מהארגון תהליך מתמשך של חשש ובלבול.
לגיבוש אסטרטגיה במצבי משבר ואי ודאות חשיבות רבה, שכן ארגון שלא יהיה לו את האומץ בזמנים שכאלה לחשוב קדימה על העתיד ,לברר לעצמו האם להשאר באותו פוקוס עיסקי, או לשנות כוון, ימצא כי גלי השוק ינווטו אותו במסלול שלהם במקום שהוא יאחז ויכוון את ההגה. מי שיתמקד בהתייעלות ובשרידות בלבד, מסתכן בהיעלמות ממפת התחרות.
תאור הפרויקט
לקוח הפרויקט הינו חברה בינלאומית מובילה לפתרונות טכנולוגיים.
מטרת הפרויקט שנעשה בחברה היה להביא לצימצום החוסרים ברצפת הייצור ובשירות הלקוחות.
פעילות Tefen
פעילות Tefen לצמצום החוסרים הייתה מורכבת מתהליך של זיהוי הסיבות והגורמים לבעיה, תכנון וליווי תוכנית לשיפור המצב הקיים, ויצירת שגרות עבודה כדי להטמיע את תהליך השיפור בחברה לאורך זמן ובאופן מתמיד.
להלן הפעילות שנעשתה ע"י Tefen:
תוצאות
הפרויקט הביא לשיפור משמעותי בתהליכים ולצמצום החוסרים ביותר מ-40%
נעשתה הטמעת תשתיות בארגון שיביאו לשיפור מתמיד