אחת מאבני הדרך החשובות במתודולוגיות LEAN PRODUCTIO הינה STANDART WORK, שמטרתה הפיכה של כל מערך הייצור למערך ידידותי לעובד, קל לניהול ולתפעול תחת הכותרת SELL ONE MAKE ONE. מתודולוגית ה- LEAN דוגלת ביישום מערכי ייצור “רזים” המשמשים במעט משאבי מפעל ככל הניתן, תוך שמירה על יכולת מקסימלית לשונות ומנטליות ייצור.
המתודולוגיה מטפלת בכל אספקט של מערכי הייצור: חו”ג ומיקום, כמות עובדים נדרשת, אורכי קו ייצור וצורתו, עמדות עבודה ארגוניות וציוד העזר, מרחקי הליכה ואספקת נתוני הייצור והמעקב לעובדי הקו ברמה מיידית, תוך שקיפות ונגישות לכל עובד. היישום של מעבר מייצור בדחיפה לייצור במשיכה אינו פשוט וטריוויאלי, בסה”כ בחיי היום יום של עובדי המפעל אין להם קשר ללקוח הסופי, הוא אפילו לא קיים מבחינתם. הם רגילים למסות הייצור ממוצר מסוים שמתחלף כל פרק זמן ולוקח S.U ארוך וצורך ריבים וויכוחים עם המחסן, המלגזן ואנשי האחזקה.
במערך ההרכבה לפי מתודולוגית ה- LEAN – אנשי הקו נפגשים בצורה עקיפה, עם הלקוח בכל רגע נתון של הייצור הפנמי שעל אותו קו ייצור שלהם. קיימים כמה מוצרים שונים הבאים ברצף אקראי אחד אחרי השני והם צריכים לדעת לתת מענה למוצר שלפניהם ללא זמן המתנה, תוך אחריות לאיכות הנדרשת ולתפוקה. אחד מכלי התכנון החשובים הינו ה- TAKE TIME שהוא פרק הזמן המכתיב את המעבר של המוצר מעובד לעובד ע”מ לייצר כמות של מכלול מוצרים בסוף התהליך. התכנון לוקח בחשבון את תהליך זרימת החומר בתהליך המבוצע ע”י תרשימי זרימה ואת סך פעילויות העובדים המחולקים עפ”י דיאגרמת שיני מסור בהתאם ל T.T כאשר את סך כל הפעילויות מחלקים לפי ADD VALUE ו NON ADDVALUE כאשר בסוף התהליך את LEAN TOME של הקו/ מערך/ מפעל הינו סכימה של כל הפעולות.
NAV+ A.V = L.T. מפתחות להצלחה בתהליך התכנון הם:
א. תכנון של תהליכים קרובים אחד לשני.
ב. ביקורת איכות של עובדי הקו על עבודתם, כך שכל עובד בעצם מבצע בקרת איכות לטיב העבודה של התחנה לפניו.
ג. P.O.U (POINT OF USE). תכנון שונות כמות ומארזי חו”ג בכל עמדה תוך יישום תהליך קנבן.
ד. עבודת צוות לאורך כל התהליך.
אחד מהגורמים החשובים בכל תהליך ובכל מתודולוגיה הינו ההון האנושי. כל המתודות החדשות (GG, T.O.L, L.P) מתקשות לתת מענה למצב בו חברות מבצעות תהליכים מן הסוג הזה ע”מ לקצץ עלויות. עיקרי המתודולוגיות הם שככל שהייצור “רזה” ומהיר יותר לשוק, מחירי המוצרים ירדו ובכך יעלה נפח המכירות. לצערי, בזמנים קשים אלו אין זה הדבר, אך בעבר התהליכים הללו בוצעו ע”מ לפנות מקום לקווי ייצור נוספים לצורך הגדלת מכירות. אין זה כך היום ולאחר עשרות אירועי KAIZEN המבוצעים ביחד עם העובדים הם יודעים טוב מאוד שלאחר האירוע חלקם יישארו בלי פרנסה. בבואי להציע תהליכים מן הסוג הזה, פונים אליי מנהלים רבים ובפיהם השאלה הנצחית ” למה שהפועלים ישתפו פעולה הרי הם יודעים שחלקם יפוטרו בסוף התהליך” והתשובה הפשוטה והכואבת היא שאין להם ברירה, הם לא חיים בוואקום, הם שומעים ורואים את המצב בשוק ואת הכלכלה היום והם לא צריכים שיסבירו להם שללא התהליך יכול להיות מצב שכל עובדי המפעל יישארו מחוסרי עבודה.
באחד הסיורים האחרונים שביצעתי למפעל לפני תהליך כזה במפעל אחר שעבר תהליך כזה, אנשי המפעל סיירו על קווי הייצור של המפעל השני ואז מנהל כ”א תפס אחד מאנשי הייצור ושאל אותו את השאלה הנצחית, התשובה הייתה פשוטה: “זה הבית שלי, אם לא הייתי עושה את זה הוא לא היה קיים לי ולעשרים העובדים הנוספים שנותרו כאן, כאב לי נורא על חברי אבל אין לי ברירה”. זה היה הרווח הקטן שלי בכל התהליך, לשתף את עובדי הייצור בתהליך ולצאת כולנו יחד מנצחים ממנו. נכון שבדרך גם אבדנו לוחמים אבל זה הקו שלהם, הם תכננו אותו, הם חשבו עליו ולא אף מהנדס שהנחית עליהם מלמעלה. הם השמיעו את דעתם וזהו הניצחון האמיתי, מבחינתם אירועי ה- KAIZEN מבטאים את מכפלת הידע האנושי ע”י שת”פ בין כל אנשי הצוות, תוך מעורבות ארגונית כוללת בתהליך ויצירת גאוות יחידה בתוך הצוותים.
כתב: איציק רז – מנהל תחום LEAN
