בעשורים האחרונים המונח הון אנושי הפך להיות שגור בפיו של כל מנהל ללא קשר למיקומו בדרג הארגוני. את המונח הגדירו כלכלנים מסוף שנות ה-50 וה-60 של המאה הקודמת (ג,. בקר,ג,. שולץ). בבסיס ההנחה נמצאת הגישה שכח האדם של הפירמה מניב לה תועלות הניתנות לשליטה והכוונה ע”י הפירמה. בעשורים האחרונים מיושמת בעולם ובארץ, מתודולוגיית ה- lean כתורה ניהולית המציגה סט כלים לשיפור מתמיד בארגונים. החידוש המרכזי במתודולוגיית ה- lean הוא בהבנת הקשר החד חד ערכי בין ההון האנושי בכל רובדי הארגון ובין הצלחתה העסקית של הפירמה.
העצמת עובדי הארגון מבוצעת בכל שלבי היישום של ה – lean וכן בתהליכי ההמשך שנועדו לשמר את השיפורים לטווח ארוך.
הצלחת ה – lean הנמדדת בהצלחת הפירמה ושיפור רווחיותה מבוטאת לעובדים בצורה של תגמולים חומריים (חיצוניים) ובלתי חומריים (פנימיים) והבטחת מקום עבודתם.
אחת התיאוריות הראשונות ליצירת מוטיבציה הינה תיאורית הצרכים (מאסלו, 1943). התיאוריה הציבה את חמשת הצרכים במבנה פירמידה ואלו הם:
שלב ראשון ובסיסי – צרכים פיזיולוגיים.
שלב שני – צרכי בטחון.
שלב שלישי – צורך ההשתייכות.
שלב רביעי – צורך בהערכה חברתית.
שלב חמישי ועליון – צורך במימוש עצמי.
תיאורית הצרכים -בגרסתה המעודכנת- עוברת כחוט השני בכל נושא או יישום של תורת ה- lean. על מנת להמחיש את הקשר עלינו לחבר בין תיאורית הצרכים ומקום העבודה.
שלב ראשון – צרכים פיזיולוגיים – צורך של העובד/ת במשכורת סבירה ההולמת את כישוריו. על הפירמה לספק את צרכיו לסביבת עבודה סבירה שבה הוא יוכל לתפקד באופן נורמטיבי, תוך ביצוע המטלות הנדרשות ממנו.
שלב שני – צרכי בטחון – צורך של העובד/ת למקום בטיחותי ללא מפגעים, מקום עבודה שיספק בטחון תעסוקתי ולא ייסגר, מקום עבודה שיאפשר מתן תגמולים כספיים מעבר למשכורת וכיו”ב.
שלב שלישי – צרכי השתייכות – צורך של העובד/ת לראות את מקום עבודתו/ה כבית שני שבו הוא יוכל להשקיע, להשתייך לצוותי עבודה, לפגוש לקוחות ושותפים לעבודה ולניהול.
שלב רביעי – צורך בהערכה חברתית – צורך של העובד/ת לזכות בהכרה ע”י הסביבה והמנהלים, קידום במדרג הארגוני וסמכויות נוספות.
שלב חמישי –צורך במימוש עצמי- צורך של העובד/ת בהדרכה, אימון והשכלה כחלק מתהליכי הצמיחה של הארגון.
כיום בזמנים של גלובליזציה והתפתחות תיאוריות למוטיבציות בעבודה, נראה, כי מוטיבציה והעצמת עובדים מתרכזת ב – 5 נושאים:
1. עיצוב משרה – התאמת סביבת העבודה, פישוט מאפייני העבודה, מיזוג משימות אורכי ורוחבי והגדרת מעורבות של העובדים בחיי היום יום של הארגון.
2. כישורים וידע – הארגון מנחיל לעובדיו מיומנויות על מנת לבצע את עבודתם תוך כדי הכשרה ולימוד (ידע זה מהווה נכס עתידי לעובד שעשוי לתרום גם במקומות עבודה בעתיד).
3. מידע – עובדי הארגון המודרני נחשפים למידע ניהולי באשר לביצועי הארגון, השוואה מול ביצועי צוותי העבודה השונים, ותרומתם המשותפת לרווחיות הארגון.
4. כוח– מתן לגיטימציה לעובדים להחליט, בהתאם למיקומם ומדרגם הארגוני.
5. תגמול – יצירת קשר ישיר בין ביצועי הארגון ותגמולים לעובדים בהתאם לתרומתם היחסית לרווחיות.
צוות ההנהלה הבכיר של רוב הארגונים מתנהל ונמדד כיום של בסיס פרמטרים אלו.
כל חברת הי-טק מכירה ומיישמת פרמטרים אלו, האתגר הוא בהטמעה ויישום שיטות אלו גם בדרגי הפירמה הנמוכים יותר, בעיתיות זו גוברת בארגוני תעשיה מסורתית. ברוב הארגונים שבהם בוצעו תהליכי lean חוצי ארגון, אחד האתגרים הקשים ביותר הוא בהטמעת שיטות אלו בארגון. האתגר כפול מכיוון שבשלב הראשון צריך לעבור את מחסום הנהלת הפירמה שמתקשה להבין מדוע עובד/ ת שמגישים אוכל צריכים לקבל מידע או תגמולים כפונקציה של ביצועי הארגון. לאחר שעוברים מחסום זה, נתקלים במחסום העובד עצמו שאינו מאמין ברצינות הארגון והבטחות מנהליו, אחד מהציטוטים הנאמרים ע”י העובדים בהרבה כאב “זה כבר המנהל החמישי שהחליפו פה ואני עדיין עושה את אותה עבודה 15 שנה באותה עמדה, אז מה השתנה עכשיו”. כל מנכ”ל שישכיל לעבור את מחסומי חוסר האמון מובטח לו שבידיו המפתח להצלחתו והצלחתו של ארגונו. הידע, הניסיון ויכולות עובדי הארגון רבים יותר מהנגלה לעין. באם נשכיל לרתום את עובדינו לתהליך, נקבל מנוף אמין, זמין ויחסית זול התואם את צורכי הארגון בעתות משבר אלו.
OEE מפעלי. הפרויקט נמשך כ-18 חודשים והארגון קוצר את פירות ההצלחה. במהלך אותה תקופה בוצעו עיצובי משרה לעובדי הייצור שכללו מעבר מעובד בתעשייה מסורתית המשגיח על תהליכים ובכל עת שנוצרת בעיה, עוצר תהליך, וקורא לאנשים הרלוונטיים לתיקון ואתחול מחדש. למצב שבו אותו עובד משגיח על תא ייצור (בין 3 ל- 2 מכונות), מבצע בדיקות איכות בעצמו, מבצע SMED ביחד עם מנהל המחלקה ומתקן בעיות אחזקה שאינן מצריכות הסמכות (מכאניות, חשמליות או אלקט’) בעצמו. עובדי הארגון עברו סדרה של הכשרות והסמכות כדי לקבל ידע איך, למה ומתי מבוצעים תהליכים אלו. המידע על ביצועי הארגון ותאי היצור פורסמו ברמה יום יומית על לוחות מחלקתיים ומפעליים. המידע זרם לדרגי ההנהלה כך שבכל רגע נתון יכלו להיכנס ולראות בזמן אמת את נתוני הביצוע שכללו איכות, פחת ותפוקה בהתאם לפילוח מוגדר.
לפני כ – 5 חודשים סיימנו פרוייקט בחברת מזון גדולה ומוכרת בארץ המייצרת לשוק המקומי ולחו”ל. אחד מאפיוניו המעניינים והיפים ביותר, לטעמי, היה רב תרבותיות. ביצענו תהליכי lean, אירועי KAIZEN, TPM, SMED, SW, V.C, 5S, QCPC באירועים אלו נכחו עובדים ועובדות ממגזרים שונים : יהודים ילידי הארץ, עולים מחבר העמים, עולים מאתיופיה, דרוזים, צ’רקסים, וערבים. במהלך אותה תקופה הארגון הכפיל את תפוקת הייצור שלו, הפחית כמעט לגמרי את הצורך בעובדים זמנים, העלה את זמינות הציוד, שיפר את מדדי האיכות ותיגמל את עובדי הארגון כתלות במדד.
נושאים אלו נתנו לעובדים את הכוח והלגיטימציה לעצור ולחדש תהליכים בעצמם תוך הגדרת מדרג החלטות והסמכות ומנעו את הצורך בהמתנות ועצירות מיותרות. לאחר ביצוע תהליכי שיפור מתמיד והתייעלות הארגון נכנס לשלב האחרון בתהליך תגמול עובדים. בשליש האחרון של הפרויקט הופעלה מערכת תגמולים מפעלית על בסיס ביצועי ה – OEE. יעד ה – OEE המפעלי נקבע כמאתגר ובר השגה. שיטת התגמול בוססה על תגמול מפוצל שכללה הגעה ליעד המפעלי כתנאי בסיס, ולאחריו מתן תגמול בהתאם לתרומה היחסית של המחלקה ליעד המפעלי. ההנהלה תקצבה את תקרת התגמול וביטלה את שיטת “המתנות” – סכום כסף שניתן למנהלים שיתגמלו עובדים על בסיס הערכת מנהל. בתחילת התהליך העובדים הביעו ספקנות שיוכלו להשיג את היעדים הנדרשים, אבל ברגע שהמפעל הגיע ליעד וניתנו הבונוסים, חל מהפך בהתנהלות צוותי העבודה, הם החלו לעודד את עצמם “נידבו עזרה” למחלקות אחרות על בסיס זמן פנוי, החלו לשתף את שאר העובדים בידע. הנהלת הארגון לא האמינה שמצב כזה אפשרי, הנהלת הארגון ובעיקר מנהל משאבי אנוש החלו לקבל בקשות של עובדים שעזבו לחזור לארגון. תחלופת כ”א שבעבר הייתה בעייתית כמעט ונעלמה, היקף ימי היעדרות ומחלה קטנו. בוצע בארגון סקר שביעות רצון, בו נמצא כי מרבית העובדים היו שבעי רצון מהמהלך, לטענתם שיטה זו גורמת להרגיש שתנאי העסקתם תלויים בעיקר בהם.
לסיכום, יישומי ה – lean כוללים כחלק מובנה בתהליך את תורת העצמת העובדים, ה – lean דוגל בצוותי עבודה, סינרגיה, אחראיות, הדרכות והסמכות ונותן לעובדים את הכוח להחליט ולנהל את סביבת עבודתם. עלות יישום ה – lean בארגון מחזירה את עצמה תוך כדי התהליך. יישום ה – lean מקנה לכל ארגון ערך מוסף ויתרון תחרותי שבלעדיו אין לארגונים זכות קיום.
כתב: איציק רז – מנהל תחום LEAN
