ניהול שרשרת אספקה

מבוא

ניהול תהליכי שרשרת אספקה טומן בחובו נושאים רבים ובהם מיפוי שוק, אסטרטגיית הפצה, חיזוי, תזמון ייצור וניהול תוצ”ג. זהו חלק אינטגרלי ובלתי נפרד במדד להצלחת החברה.

ניהול שרשרת האספקה עובר כחוט השני בכל תחומי הפעילות של החברה (שיווק, מו”פ, לקוחות) ומהווה למרות חשיבותו נושא כאוב בחברות רבות.

הנחת היסוד בכל ניהול שרשרת אספקה צריכה להיות: “לספק בצורה יעילה את מה שהלקוח דורש” או לחילופין, “לספק את מה שצריך”.

בעבר, מנת חלקם של צרכנים / מפעלים רבים הייתה קבלת סחורה באיכות גרועה מהספקים, אי עמידה בלוחות זמנים ובעיות ביחסים עם הקבלנים.

כיום, רוב הספקים מרגישים בנטל התחרות הגוברת והולכת ועומדים במצב לא פשוט:

האם לעמוד בדרישות הלקוח לספק איכות ולשם כך להשקיע זמן ומשאבים, או לנסות ולקצץ בעלויות הללו ולהפסיד לקוחות פוטנציאליים?

ההחלטה לרבים מהספקים לא פשוטה ותלויה כמובן בשוק שבו הוא מתחרה, בקהל היעד של המוצר וביכולת הפיננסית של החברה. כמובן שאין תשובות קסם לכל החברות והספקים, אולם, אנסה לתת קווים מנחים ודרכים לפעולה בכדי להעלות את האיכות ומצד שני להקטין עלויות.

איך עושים את זה?

כדי להיות תחרותיים ולהצליח גם בעשורים הבאים נדרש שינוי רדיקלי ביחסי ספק-מפעל. עליהם לעבוד ביחד תוך שיתוף פעולה הדוק. שתי החברות צריכות למצוא דרכים לאחד את האינטרסים שלהן ביעילות.

נשאלת השאלה מהם האינטרסים של המפעל. ובכן, כדי להצליח בשוק כיום המפעל נדרש ל:

1. מוצרים באיכות גבוהה.
2. עלויות מופחתות.
3. גמישות במגוון מוצרים.
4. זמן אספקה מהיר.
5. מחיר תחרותי.

המצב האידאלי עבור המפעל הוא מצב המשיכה. מצב זה מצריך את הספקים לספק רק מה שנדרש בזמן השימוש. הקריטריונים של המצב האידאלי הם:

1. הסטנדרטים של הספקים עומדים בדרישות המפעל – יש לדאוג שהספק יספק פרטים באיכות גבוהה ברמה בינלאומית. המדד העיקרי לאיכות הוא ה- PPM (חלקים פגומים למיליון).
2. אספקה שבועית מינימלית – על הספק להיות גמיש ולהתאים למסגרות זמן משתנות. המדדים העיקריים לגמישות הם: Lead Time, וניהול MRP שוטף.
3. תהליך שיפור מתמיד אצל הספק – יש לדרוש שיפור מתמיד אצל הספקים לשיפור פרודוקטיביות ואיכות, תוך הפחתת עלויות ובזבוז. המדדים לבדיקת ביצוע השיפור אצל הספק הם מספר אירועי ה- Lean במפעל.
4. הספקת חומרים לנקודת השימוש! על הספק לספק את מוצריו למקום אחסון קרוב ככל האפשר לנקודת השימוש בו (סופרמרקטים או מחסני ביניים). נקודה זו אמנם נראית בעייתית בעבור הספק אולם, היא משרתת גם את הספק וגורמת לשיתוף פעולה פורה בין המפעל לספק. שיטה זו נקראת תפיסת הלחם, בה הספק אחראי למלאי במפעל. עליו להגיע יום-יום (או בטווח זמנים אחר שהוגדר) ולבדוק את רמות המלאי. אם הן נמוכות הוא מוסיף, ואם רמות המלאי מספקות הוא עוזב אותן כפי שהן.

דוגמאות מהתעשייה

1. ציוד משרדי למחלקות השונות בבתי החולים.

2. ציוד טכני (ברגים, אומים וכד’) באולמות ייצור.

קיימות מספר פעילויות מרכזיות הקשורות בניהול ספקים, ונסקור בקצרה חלק מהן.

אסטרטגיית Sourcing

השאלה המרכזית שבד”כ עולה היא: “כמה ספקים צריכים להיות לנו?”.

השיטה הקונבנציונאלית אומרת שהקונה צריך כמה מקורות אספקה בכדי לבטח את עצמו. הסיבה לכך היא שאם ספק אחד נכשל יש ספקים אחרים זמינים, כלומר, כמה שיותר יותר טוב. אולם, אסטרטגיה כזאת יוצרת תחרות מחירים הרסנית בין הספקים ולעתים על חשבון איכות המוצר. יתרה מזאת, חסרונה העיקרי הוא בקושי לנהל ספקים רבים (ניהול מספר רב של ספקים בצורה אפקטיבית, דורש כמות כ”א ומשאבים גדולה).

השיטה המתקדמת יותר שעובדת היטב וברוח תורת ה- Lean שואפת לצמצם את מספר הספקים, וזאת מהסיבות הבאות:

– אם המפעל עובד עם כמה ספקים, סביר להניח שהשפעתו עליהם תקטן.

– מכיוון שיש שוני בין שני ספקים או יותר המייצרים חלקים זרים, המפעל מתמודד עם שוני בין הפריטים. לעולם אין לדעת מה תהיה ההשפעה של שוני זה בקו הייצור.

-אם המפעל משנה ספקים חדשות לבקרים, הספק מצדו יהיה חסר מוטיבציה להשקיע ולשפר את התהליך או המוצר, וכן יהיה פחות גמיש לדרישות/הצעות חריגות.

– מספר גדול יותר של ספקים גורם לעתים לחוסר שליטה ניהולית, ומפחית את האפקטיביות בפיתוח יחסים טובים ועמידים עם הספקים.

בבואנו להבין עם אילו ספקים אנו עובדים, מהי הטקטיקה הנכונה והדרישה

לניהול, עלינו לערוך רשימה של כל הספקים ולאפיין אותם במטריצה הבאה:

רבעון 1 – מהווה פריטים שמהווים סיכון נמוך, ובעל עלות נמוכה.

לדוגמה: ציוד משרדי, ברגים וכד’.

רבעון 2 – מהווה פריטים בעלי סיכון נמוך, אולם בעלי עלות גבוהה יחסית.

לדוגמה: כימיקלים (בתעשיות מסוימות), מכלולים חשמליים זולים בתהליכי הרכבה.

רבעון 3 – מהווה פריטים בעלי סיכון גבוה ובעלי עלות גבוהה, לדוגמה: קומפרסורים ומנועים.

רבעון 4 – מהווה פריטים בעלי סיכון גבוה ובעלי עלות נמוכה.

לדוגמה: שסתומים, חלקי חילוף שונים ואביזרים קריטיים בתהליך ההרכבה.

יש לנקוט באסטרטגיה מיוחדת לכל אחד מהרבעים המוצגים לעיל בכדי להגיע למקסימום תוצאות בניהול הספקים.

מעקב אחר ביצוע הספקים

יש לנהל עבור הספקים מערכת מדדי ביצוע. בצורה זו ניתן יהיה להציב מטרות לספקים השונים.

הקריטריונים שיש לשים עליהם דגש הם:

– איכות וביצוע ספק.

– משלוחים.

איכות

מדדי הביצוע יכולים להיות: חלקים פגומים למיליון, אחוזי אספקות בזמן,

Lead Time, זמן דרוש לפיתוח, תיקון המוצר בזמן, אחוזי העלויות שהספק משקיע בשיפור מוצריו.

משלוחים

נושא זה קריטי ופעמים רבות טומן פתרונות לקיצור ה- Lead Time של הספק.

נתוני Lead Time של הספקים:

ניתן להשתמש בגיליון Excel פשוט על מנת לעקוב אחר ה- Lead Time של הספקים. התוצאות יכולות להפתיע!

מערכות MRP קיימות בשוק כבר שנים רבות  וברובן אין התייחסות ל- Lead Time. בנוסף, לעתים הנתונים הותאמו בעקבות אילוצי מחזור התכנון של המפעל. לדוגמה: אם מחזור התכנון הוא 1 לחודש וה- Lead Time הוא 6 שבועות, סביר להניח שהוא הוגדל ל- 8 שבועות על מנת שיתאים למחזור הריצה של ה- MRP.

פיתוח ספקים מקומיים

יש לשאוף לפתח ספקים מקומיים שיכולים לספק בתדירות גבוהה, וכמעט ללא עלויות תובלה, בהשוואה לספקי חוץ. ספקים מקומיים יכולים לקצר באופן ניכר את זמני ה- Lead Time.

גישה אלטרנטיבית אחרת היא ניהול “מחסנים פתוחים” (Open Warehouse) של ספקים מרוחקים, אשר המלאים מנוהלים ושייכים לספק (חשוב לציין שאלטרנטיבה זו אפשרית בדרך כלל למפעלים גדולים היכולים לשכנע את הספק להקים מחסנים בקרבתם).

חברת “הונדה” העולמית מאמינה שייצור הרכבים שלה באזור שבהם הם נמכרים הוא קריטי לטווח הארוך. תפישה זו מושתתת על העיקרון שצורכי הלקוחות שונים מאזור לאזור, ואותה חשיבה קיימת גם לגבי רכישת חלקים. המטרה של “הונדה” היא לרכוש כ- 90% חלקים מקומיים.

לסיכום

כפי שכבר ציינתי, ניהול שרשרת אספקה הוא תחום רחב ומורכב, וניתן לקבוע בוודאות כי הוא קריטי לכל חברה. על מנת להצליח לנהל נכון את שרשרת האספקה על מרכיביה השונים, יש לחלקה למגדרים שונים ולטפל בכל תחום ותחום באופן יסודי.

נושאים נוספים שניתן לתת עליהם דגש כחלק מבחינת ניהול שרשרת אספקה הם:

1. מערכות חיזוי נכונות והשתתת היסטוריית נתונים נכונה וקלה למעקב.

2. ניהול תוצ”ג – מה מחזיקים ובאילו רמות מלאי, היכן מחזיקים את הסחורה (האם במחסנים אחוריים, קדמיים או ישירות ב- POV).

3. הפצה – האם ההפצה תיעשה ע”י המפעל בצורה עצמאית ע”י קבלני משנה או לחלופין בצורה משולבת, איך נתכנן בצורה יעילה קווי חלוקה מהירה וכדומה.

שאלות אלו ותחומים רבים נוספים עולים כאשר רוצים למסד מסגרת ניהול נכונה.

במאמר הנ”ל ניסינו בקצרה להביא מספר נקודות למחשבה בנושא ניהול ספקים ובחירתם. אין ספק שעל מנת לתעד היסטוריית ספקים וביצועיהם דרוש זמן וכוח אדם. אולם, מרגע שהמערכת קיימת ופועלת הדבר רק מקל על ניהול הספקים, ובטווח הארוך יביא לחיסכון בעלויות כתוצאה מהימנעות מבחירת ספקים שלא עומדים בדרישות המפעל, טעויות אנוש שנגרמות מניהול ספקים רב וכד’.