שינוי תפישה ארגונית בחברת שילוח

אודות הלקוח
חברת שילוח ישראלית המספקת שירותי יבוא ויצוא אוויריים וימיים בנוסף לשירותי עמילות מכס.
לחברה משרדים מרכזיים אשר מהווים את ליבת הפעילות וסניפים בכל הנמלים בארץ, כולל נמל התעופה בן גוריון.

רקע
הנהלת החברה ביקשה למקסם את מימוש הפוטנציאל מלקוחותיה הקיימים ולהגדיל את בסיס הלקוחות שלה ע"י גיוס לקוחות חדשים. בנוסף, ביקשה החברה להעלות את שביעות רצון לקוחותיה בעקבות עלייה בכמות התלונות וסקר לקוחות שהציג תובנות בעייתיות.

מטרת הפרויקט
אבחון ארגוני תפעולי במכירות, בשירות ובתפעול ושיפור שביעות רצון לקוחות:

• בחינת מערך השירות והתפעול עם דגש על הממשקים ביניהם על מנת לשפר תהליכים, ממשקים ורמות שירות לצורך עמידה ביעדים העסקיים של החברה
• שינוי תפישת המכירות לפרו-אקטיבית ותפישת השירות לממוקדת לקוח

 אתגרים
תפעול:

• תיקי השילוח טופלו ב- 2-4 מחלקות שונות כאשר לעיתים התיקים נדרשים לעבור במחלקה מסוימת יותר מפעם אחת בתהליך – "פינג פונג"
• התיקים נוהלו בצורה ידנית וחלק מהמידע נשמר בעותק קשיח בלבד ולא בתיק הממוחשב
• זמני המתנה ארוכים של התיקים בין מחלקה למחלקה
• מחלקות שעבדו באופן דומה לא חילקו את הפעילות בהלימה בין הצוותים, עובדה שיצרה מצב בו קיים
• מספר רב של ממשקים פנימיים מיותרים ושל ריבוי גורמים העוסקים בתיק

מכירות- תפקידם של אנשי המכירות לא היה ממוקד במכירות בלבד אלא כלל ניהול ושימור לקוחות קיימים:

• הפוקוס של אנשי המכירות היה בניהול לקוחות קיימים, גיוס לקוחות חדשים היה משני לעבודתם
• חוסר הבחנה במודל התגמול והתמריצים לאנשי המכירות בין לקוחות חדשים ולקוחות קיימים
• בפועל, אנשי המכירות תפקדו גם כמנהלי לקוח ועסקו בשימור הלקוח במקום בגיוס נוספים
• כלל מנהלי הארגון ביצעו מכירות וניהול לקוח- רק כ- 20% מלקוחות החברה נוהלו ע"י אנשי המכירות
• המהלך להבחנה בין אנשי מכירות העוסקים בגיוס לקוחות חדשים לבין מנהלי לקוח היה מורכב ולווה בהתנגדות רבה מצד אנשי המכירות

מערכות מידע:

• במהלך הפרויקט הוטמעה מערכת מידע בצורה הדרגתית. לכן, רק לקראת סוף הפרויקט כל המחלקות עבדו באותה מערכת, עובדה שהקשתה על איסוף הנתונים והצלבתם כיוון שכל מערכת קודדה את התיקים באופן שונה

שלבי הפרויקט
שלב א'– מיפוי מצב קיים וריכוז ממצאים עיקריים

• ביצוע ראיונות מנהלים
• איסוף וניתוח נתונים מתוך הדו"חות הכספיים של החברות
• ניתוח BM רלוונטי מחברות דומות בארץ ובעולם

 שלב ב' – גיבוש תפיסה ארגונית תפעולית

• ריכוז וניתוח כלל הממצאים משלב א'
• איתור נקודות  פוטנציאליות לסינרגיה בין החברות
• ביצוע סיעורי מוחות ושילוב הלקוח בעיצוב המבנה הארגוני העתידי
• הערכת היקף כ"א ומשמעויות נגזרות
• דירוג החלופות ובחירת החלופה הנבחרת

תפוקות

גיבוש תפישה ניהולית חדשה ויישומה בשטח. התוצאות העיקריות מהיישום:

עולם השירות:

• הוקמה יחידה עסקית ללקוחות המשמעותיים של החברה – היחידה תוכננה לכלול נציגים מכל המחלקות התפעוליות והשירותיות ולשמש כ- one stop shop ללקוח, כיום היחידה כוללת נציגים מהמחלקות העיקריות בתהליך.
• הוספת מנהל לקוח – הוספת פונקציה אשר מספקת מענה זמין ומקצועי ללקוחות, מנהל הלקוח יהווה חלק אינטגרלי מהיחידה העסקית – גיוס מנהל לקוח עבור שתי היחידות העסקיות.
  עולם המכירות
• הפרדה בין תחום הלקוחות החדשים לתחום הלקוחות הקיימים. הפרדת העיסוק בין אנשי מכירות, “hunters” למנהלי לקוחות, “farmers”. המהלך היה מורכב ולווה בהתנגדות רבה מצד אנשי המכירות
• העשרת כלים – עיבוי, העצמה ואפיון תשתיות נוספות עבור ה-Back office למטרת ניהול הידע ותמיכה באנשי המכירות.

עולם הניהול:

• אופיינו שגרות ניהול וכלי מעקב אחר ביצועם – ישיבות הנהלה, ישיבות צוות, ישיבות מקצועיות, ישיבות מקבילים, ישיבות אישיות
• גובשה הגדרת תפקיד ברורה וסט מדדים לכל עובד בארגון
• ניתן סיוע בגיבוש מערך משוב ארגוני שנתי