ניהול פרויקטים גלובליים

בשנים האחרונות ניתן להבחין במגמה ברורה בה חברות רבות מרחיבות את גודלן ופעילותן העסקית על ידי הרחבת הפריסה הגיאוגרפית, פניה לשווקים חדשים, או באמצעות ביצוע תהליכי קונסולידציה (מיזוג ורכישה). בסביבה גלובאלית כזו, נדרשים ארגונים להפעיל מוטת שליטה רחבה, חוצה מדינות ותרבויות תוך כדי התמודדות תמידית עם תנאי שוק לא קלים וחתירה ליעילות ולרווחיות. אתגרים אלו מעמידים דילמה ניהולית לגבי תיכון הארגון ואופן ניהולו. לסוגי הארגונים שאנו מכירים (מבנה פונקציונאלי, מבנה פרויקטלי/אופקי, מבנה מטריציוני וכיוב') נוסף נדבך נוסף של מידת הגלובליזציה. אם מדובר במבנה מטריציוני לדוגמא, עד כמה "רחוק" מגיע גוף ה-IT הרוחבי? האם מדובר בגוף רוחבי גלובלי או שבכל איזור/מדינה אליה נגיע נמצא גוף IT מקומי. לא נכנס כאן לדיון החשוב על מהות המבנה הארגוני אלא נתמקד באופן הניהול התפעולי של הארגון ובפרט, האופן שבו הארגון מנהל פרויקטים.
תוכנית (Program), אליבא דה-PMBOK הינה קבוצת פרויקטים הקשורים זה לזה והמנוהלים בצורה  מתואמת, כדי להשיג יתרונות ושליטה, שאינם אפשריים בניהול כל אחד מהם בנפרד.[1]
הגדרה זו, עמדה לנגד עינינו בבואנו לתת פתרון לארגונים המנהלים פרויקטים בין-יחידתיים ואו בין-לאומיים. המטרה היא, בדיוק כמו בהגדרה, השגת יתרונות מקסימליים במצב בו יש לנהל פרויקט המורכב ממספר תתי פרויקטים או חבילות עבודה. אך עוד לפני שנגיע לפתרון, נקדים מעט לגבי הסביבה בה מנוהלים פרויקטים אלו.

 [1] A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)- forth Edition

1. סביבת הפרויקטים הגלובלי

בהקשר של חברות גלובליות ו/או חברות עם מטה ויחידות קיימים שני קצוות של הספקטרום הניהולי: ניהול ריכוזי מחד וניהול מבוזר מאידך (ראה מסגרת להרחבה).
שיטת הניהול בה עוסק המאמר נמצאת בין קצוות הספקטרום הזה ומייצגת טווח של שיטות ניהוליות ומבנים ארגוניים. שיטת הניהול האינטגרטיבית מגדירה תהליכים רוחביים שמוגדרים ומונחים ע"י המטה, אך מאפשרת לכל יחידה עסקית לשמור על עצמאות ביישום פעילות לוקאלית בהתאם למדיניותה.

ניהול כזה יעיל תפעולית ותומך ביישום תקשורת טובה יותר בין המטה לבין היחידות העסקיות. זה בדיוק סוג הארגון עליו ניתן לבסס ניהול פרויקטים גלובליים, כאלה המתבצעים ונותנים תוצרים במספר יחידות ואו מדינות, כתוכנית יעילה הממקסמת את יתרונות השוני בין היחידות וממזערת את החסרונות שבפיזורן.

2. ניהול פרויקטים בסביבת ארגון אינטגרטיבי
ראשית, חשוב להבין שבארגון כגון זה שתואר לעיל, פרויקטים רבים יפיקו תועלת מניהולם במסגרת הארגונית אך במקביל, יתקיימו פרויקטים רבים במסגרת היחידתית, עם או בלי סיוע של המטה.
האתגר הראשון, הינו איתור הפרויקטים הפוטנציאליים למימוש ברמת הארגון, ויתרה מכך – הבנה, הסכמה ומחויבות של כל היחידות, ובראשן המטה, על הצורך ועל תפיסת הפתרון.
בפן היעילות התפעולית (בהיבטים של ניצול משאבים מקסימלי, יתרון לגודל ועוד), עושה רושם שאך טבעי לנהל כל פרויקט בעל מכנה משותף בין-יחידתי במסגרת ארגונית. מאידך, מובן שיש גם אתגרים בניהול פרויקטים חוצי ארגון כגון זה. החל בהיבטי שליטה ומיקום מוקד קבלת ההחלטות, מורכבות טכנולוגית ובעיות תקשורת. כתלות במיקומו על הספקטרום הניהולי, אותו הזכרנו קודם לכן, בכל ארגון המורכב מיחידות ומטה ישנן הפרדות, מעין "מחיצות" בין היחידה למטה וודאי שבין היחידה ליחידות אחרות. מחיצות אלו מהוות חסם לתקשורת, לרבות העברת ידע ויוצרות לעיתים ניגוד אינטרסים ממש בין היחידות. נגיד כבר כאן שלא מדובר בפתרון קסם שיסיר את כל המחיצות. מיתרונותיו של המודל המוצע הוא כי ניתן לעבוד איתו כאשר המחיצות הן גזירת גורל וקשיים בתקשורת הם מנת חלקו של הארגון. שדרת המודל שלנו היא יישום של עקרונות הגדרת וניהול התוכנית (Program), כפי שהוזכרה לעיל וראשיתם, איתור קבוצת פרויקטים העתידים להיות מנוהלים במספר יחידות ככאלה שניתן להפיק תועלת עודפת מניהולם כתוכנית אחודה. ניקח לדוגמא, הטמעה של מערכת לניהול תקציב המיושמת במספר חברות בנות. מחד עומדים ההבדלים ביישום המערכת בכל אחת מהחברות – השוני בתשתית ובמערכות המתממשקות, הגדרות רגולטוריות שונות, דרישות ייחודיות של המשתמשים ועוד. מאידך עשויות להיות פעילויות שניתן להרוויח מביצוען במשותף, החל מבחירת המערכת וההתקשרות עם הספק וכלה באפיון ופיתוח של חלק ממודולי המערכת. הערך הניתן מניהול משותף מתבטא באופן נקודתי במתן יתרון לגודל, שקיפות להנהלת החברה וניצול משאבי של המשאבים ואף באופן רוחבי יותר בהגדלת בסיס הידע בארגון, יכולת להתאים לשינויים גלובאליים ועוד. היה והוחלט לצאת לדרך עם פרויקט גלובלי, אנו מציגים להלן את עיקרי המודל שיהווה בסיס טוב לניהולו.

3. עיקרי המודל

הערך המרכזי בתהליך ניהול פרויקט גלובאלי קיים ביצירת אבחנה בין פעילות הליבה (Core) ופעילות ביחידה העסקית (Unit). "כלל אצבע" פשוט, לך המנהל– הכלל במסגרת פרויקט הליבה את כל מה שיכול להכנס אליו. שער בדמיונך פרויקט של הטמעת חזון הארגון – פרויקט הליבה יכלול את כל סעיפי הארגון המשותפים לכלל היחידות. חשוב שתהיה הגדרה רחבה שתביא לאחידות המטרות אך חשוב גם לסייע להזדהות מלאה של היחידות עם החזון על ידי הוספה של סעיפים פרטניים התואמים את ה"תרבות" והשוני היחידתי. דוגמה קצת יותר ארצית היא אופן התיכון של סניפי וול-מארט בעולם. התיכון הראשוני של כל סניף, כולל את כל הלקחים שנאספו במשך השנים, הוא הבסיס המשותף לכל הסניפים בכל העולם הוא פרויקט הליבה, אם תרצה. הסניפים האחרים הם שכפול של בסיס זה ועל גבו נעשות התאמות מקומיות כנדרש. באסיה, למשל נוספים דוכנים של בשר נע. כדי להקל את הצלחתו של המודל וכדי לשפר את ביצועיו, כדאי להגדיר תהליך סטנדרטי לניהול התוכנית. התהליך הסטנדרטי מהווה שפה משותפת, מעין "תחביר" לניהול תוכנית גלובאלית וביחד עם תשתיות תומכות גורמים לשיפור בתקשורת המאפשרת הבנה, הסכמה ומחויבות.

ניהול תוכנית בן יחידתית – דגשים
יוזמות ובקשות  לפרויקט מגיעות מהמטה או מהיחידות העסקיות.
החלטה על יישום פרויקט גלובאלי – כל בקשה או יוזמה לפרויקט נבחנת אל מול סט של קריטריונים (scorecard) שבוחנים האם הפרויקט מתאים ליישום כפרויקט גלובאלי או כפרויקט מקומי. תהליך קבלת ההחלטה מבוצע באופן משותף ע"י המטה ונציגי היחידות והוא בוחן את מידת התאמת הפרויקט לאסטרטגיה הארגונית, מידת הגלובליות של הפרויקט (סקירת הצורך ביחידות העסקיות) , קיום משאבים לביצוע ועוד. בשלב זה, כאמור נערך תהליך השיווק הפנימי של הפרויקט ומתחיל להיווצר שיתוף פעולה בין יחידתי ביחס לפרויקט.
תכנון – תכנון הפרויקט הגלובאלי מבוצע ע"י המטה. בשלב זה מתוכנן הפרויקט ומוגדרת התכולה ע"י איסוף דרישות מהיחידות העסקיות. במיפוי תכולות העבודה בפרויקט נעשית אבחנה בין פעילות הליבה (core) לפעילות ביחידה העסקית.
פעילות ה-Core כוללת את העבודה להגדרה ומימוש הפתרון שמהווה המכנה המשותף הרחב ביותר בין כל היחידות העסקיות. לדוגמא בפרויקט גלובלי להטמעת מערכת, ה-Core יכלול אפיון ופיתוח של המערכת על בסיס הדרישות המשותפות של כל היחידות העסקיות.
לאחר יישום פעילות הליבה, המהווה פרויקט בתוך הפרויקט הגלובאלי מבוצעים פרויקטי הביצוע בכל אחת מהיחידות העסקיות.
אבחנה כזו חוסכת עבודה יתרה (rework). החלק המשותף והגלובאלי בפרויקט מבוצע פעם אחת. לאחר מכן, מבוצע הפרויקט הלוקאלי להשלמת הפעילות ביחידה העסקית.
ביצוע ובקרה – המפתח בהוצאתה לפועל של תוכנית גלובאלית הינו באנשים המוציאים אותה לפועל ובמערכת יחסים תקינה ותקשורת שוטפת ביניהם. המורכבות של ארגון אינטגרטיבי על מחיצותיו, ניגוד האינטרסים וריבוי הפוליטיקה הארגונית שבו עלולה להוות מכשול בפרויקט. מכשול שטיבו להיווצר ולהיפתר על ידי אנשים. חשוב כי הצוות המנהל את הפרויקט יהיה פרוס בדומה למבנה הפרויקט. לכל פרויקט (פרויקט הליבה והפרויקטים ביחידות) ימונה מנהל פרויקט ומעליהם ימונה מנהל תוכנית גלובלית שיכליל ויסנכרן את המידע. ניתן לנהל את הפרויקטים השונים בתוכנית בזה אחר זה או במקביל, זאת בהתאם לאופי הפרויקט ולזמינות משאבי הביצוע והניהול הנדרשים.
סגירה – לסגירה של תוכנית גלובאלית חשיבות יתרה משני טעמים. ראשית, אם להתייחס לפרויקטים המרכיבים את התוכנית ובעיקר כאשר מדובר בפרויקטים המבוצעים בזה אחר זה, הרי שסגירה נכונה שלהם תעצים את יתרונות ניהולם כתוכנית. שנית, יש חשיבות לסגירת כל הקצוות והפקת לקחים כדי להמשיך ולשפר את המתודולוגיה והשיטות המשמשות את הארגון בניהול התוכניות הגלובאליות.

4. ניהול גלובאלי יעיל – נקודות נוספות
ניהול יעיל ומוצלח של פרויקטים בארגון גלובאלי טמון במספר מרכיבים:
תכנון עבודה רב שנתי –חוזקו של ארגון טמון בחיזוי ותכנון פורטפוליו הפרויקטים לביצוע בטווח של שנה עד שלוש שנים קדימה. תכנון מראש מאפשר הערכות מתאימה מבחינת משאבים ותקציב. התכנון מבוצע ברמה הגלובאלית (בשיתוף המטה והיחידות העסקיות) וכן ברמה המקומית בכל אחת מהיחידות העסקיות.
הגדרת תפקידים ברורה ומבנה היררכי תומך –הגדרת תחומי אחריות ברורים ומבנה ארגוני ברור תומכים בניהול יעיל של תהליכים ופרויקטים בארגון. כמו כן, הידע והמקצועיות נשמרים, התקשורת בין המטה ליחידות העסקיות מיושמת בצורה נוחה יותר והמשאבים מנוצלים באופן גלובאלי.

5. סיכום
עוד משחר האנושות, הבדלים בין "שפות" גרמו לכשלונם של פרויקטים מעשי ידי אדם. ז הָבָה, נֵרְדָה, וְנָבְלָה שָׁם, שְׂפָתָם–אֲשֶׁר לֹא יִשְׁמְעוּ, אִישׁ שְׂפַת רֵעֵהוּ.  ח וַיָּפֶץ יְהוָה אֹתָם מִשָּׁם, עַל-פְּנֵי כָל-הָאָרֶץ; וַיַּחְדְּלוּ, לִבְנֹת הָעִיר[2]. המודל המוצע בנייר זה אינו מתעלם מן ההבדלים בין תרבויות ביחידות שונות של הארגון, ודאי כאלה הנמצאות במקומות שונים בעולם. המודל מציע סיטואציית "מנצח-מנצח" הקוראת לכל הצדדים לשיתוף פעולה לטובתם הם. הסטנדרטיזציה היא שיוצרת את המכנה המשותף ולכן ישנה חשיבות רבה לאופן הגדרת התהליכים והטמעתם. על אף הפארדוקס כביכול, פרויקט גיבוש והטמעת תהליכי ניהול פרויקטים בין יחידתיים צריך להיות מנוהל כתוכנית בין יחידתית.

[2]- סיפור "מגדל בבל" בראשית פרק י"א

נכתב ע"י:
מיכל קרשן, PMP Tefen
מיכל בן דוד, PMP Tefen