ניהול פורטפוליו פרויקטים – האם ארגונך מנהל את הפרויקטים הנכונים?

ניהול פורטפוליו פרויקטים – האם ארגונך מנהל את הפרויקטים הנכונים?

עיתות משבר מאלצות ארגונים רבים להיאבק על שרידותם ועל מיצובם בשוק: מחקרים מראים (Baveja, S. S., Ellis, S. & D. Rigby. Taking Advantage of a Downturn.  Harvard Management Update) כי בעיתות משבר, למעלה מ-20% מהחברות המדורגות ברביע העליון של הביצועים העסקיים צנחו לרביע התחתון. מאידך יותר מ-20% מהחברות ברביע התחתון זינקו לרביע העליון.
הנתון המעניין הוא כי 70% מהחברות נשארו במצבן העסקי החדש לאחר המשבר, לאורך תקופה ועל כן עת משבר עשויה להיות גם הזדמנות ל"טרוף את הקלפים" ולהשפיע על מיצוב הארגון לטווח הארוך.
לצורך כך חשוב לשמור על ביצועים עסקיים ע"י מהלכים טקטיים בטוחים, אך אין מנוס מחשיבה אסטרטגית ותפיסת פוזיציה ע"י מהלכים נועזים וזריעת זרעים ליום שאחרי.

חשיבה מסוג זה נתמכת על ידי תהליכים וכלים מובנים במתודולוגיה המובילה לניהול פורטפוליו (Portfolio Management). מטרתה המוצהרת: לגשר בין אסטרטגית הארגון לביצועיו.

"פורטפוליו ארגוני" (תיק פרויקטים) הינו אוסף כלל הפרויקטים, התוכניות וכל פעילות נוספת הקיימת בארגון, המקובצים ומנוהלים יחד על מנת למקסם את אפקטיביות ניהולם ולהתאימם לאסטרטגיה הארגונית.
כפועל יוצא, נדע אלו הם הפרויקטים הקריטיים עבור מטרות הארגון, מי מהם ישרת את הארגון בטווח הקצר, ועל אלו אסור לוותר בטווח הארוך, אלו פרויקטים מספקים את יחס העלות-תועלת הטוב ביותר וכיצד יש לתעדף את הפרויקטים על מנת למקסם את ניצול המשאבים.
בכל נקודה בזמן מייצג הפורטפוליו "תמונת מצב" של מרכיביו (הפרויקטים והתוכניות), אשר משפיעים ומושפעים מהמטרות האסטרטגיות של הארגון.

היום יותר מתמיד, האתגר בניהול פורטפוליו הנו להקצות כספים ומשאבים מוגבלים באופן שישיג את מקסימום התועלת עבור הארגון – ראייה רחבה של הפעילות הארגונית, מיקודה במטרות האסטרטגיות, תמיכה בקבלת החלטות המניבות תפוקות מרביות ומקסום תרומת כלל הפרויקטים להצלחת פעילות הארגון ולרווחיותו.

לפיכך, תפקיד ההנהלה מתחיל בהגדרת הפורטפוליו הארגוני – בחירת וניהול הפרויקטים הנכונים שיהלמו את האסטרטגיה, כאלו שיתגברו על מגבלות המשאבים והסיכונים הקיימים וכמובן יביאו להבשלת הרעיון לכדי יישום מוצלח. טכניקות ניהול פורטפוליו יסייעו להנהלה לבצע הערכות מבוססות נתונים של התוכניות האסטרטגיות וההתקדמות למולן.
במסגרת זו, על ההנהלה להבטיח את השילוב הנכון של פרויקטים שייתמכו בצרכי הארגון הן לטווח הקצר והן לטווח הארוך. וכן לספק מענה לצרכי היציבות והגיוון של הפורטפוליו הארגוני.

ניהול פורטפוליו מייצג תהליך עסקי מתמשך שאינו מגיע לסיום, ומתבצע באופן מחזורי. התהליך מחולק ל-3 שלבים: תכנון, אישור ומעקב ובקרה.

תכנון

בשלב הראשון ניצור רשימה של פרויקטים העומדים בקריטריוני הקבלה לפורטפוליו ונסווגם לפי קטגוריות עסקיות הנגזרות מן האסטרטגיה הארגונית. לאחר מיפוי יכולתם של כלל הפרויקטים הפוטנציאליים לתמוך באסטרטגיה של הארגון, מגיע החלק המאתגר – הברירה והבחירה. חשיבות תהליך זה מתחדדת בשוק הסוער של ימינו כשארגונים רבים מהדקים חגורות ומקצצים בתקציבי פרויקטים. כללי המשחק הנוכחיים מחייבים ניצול מיטבי של משאבים המתאפשר על ידי פוקוס ניהולי ממוקד וברור, המגלם בחובו גם החלטות קשות בשאלה "על מה לוותר".

 1. קריטריון ראשון עבור צמצום אפשרויות הבחירה כולל את צפי החזר ההשקעה – מה ניתן יהיה להשיג בסיום  הפרויקט? האם הפרויקט יתמוך ביעדי נתח השוק, ההכנסות המצופות, שביעות רצון הלקוחות ויעילות הארגון?

2.  קריטריון צמצום אחר יהיה התקציב והמשאבים הנדרשים לצורך יישום הפרויקט. תכנון קריטי זה, כולל ביצוע תחזית של מכלול הכישורים והטכנולוגיות שיידרשו לביצוע הפרויקט. אנו עדים לכך שגם כיום, מנהלים רבים מגלים שיכולתם לממש את האסטרטגיה אינה מוגבלת על ידי מימון, אלא על ידי זמינותם של משאבי מפתח קריטיים.

3.   קריטריון שלישי הנו הסיכון שבפרויקט. פרויקטים בעלי סיכון גבוה נושאים בחובם פעמים רבות גם ערך גבוה יותר, או מה שאנו מכנים "פרמיית הסיכון". כל ארגון חייב להגדיר את רמת הסיכון הכולל עמו הוא מוכן להתמודד ולהרכיב את הפורטפוליו בהתאם. פורטפוליו יציב יכלול לרוב שילוב של השניים – גם פרויקטים נושאי סיכון גבוה וגם פרויקטים נושאי סיכון נמוך, בתמהיל המתאים לאופיו של הארגון, ליעדיו למנהליו.

לאחר שהחשיבות היחסית של כל קריטריון מדורגת, ניתן להשתמש בטכניקות ובכלים תומכי החלטה שונים כדי להציג רשימה מתועדפת של פרויקטים לביצוע ולהקצות משאבים

אישור

השלב הבא של ניהול הפורטפוליו – שלב האישור, בו תציג הנהלת הארגון את ההחלטות שהתקבלו לכל בעלי העניין ותקצה את המשאבים הדרושים לביצוע המשימות באופן כזה שימקסם את התועלות.
כלל, בשלבי תכנון הפרויקטים ואישורם, מתנהלים מספר תהליכי היערכות המוודאים כי קיים המידע הרלוונטי הנוגע לאסטרטגיה הארגונית בה צריך לתמוך הפורטפוליו וכי הוגדרה שיטת מדידה אחידה למולה יבחנו הפרויקטים השייכים לתיק. אחידות זו תאפשר השוואה אובייקטיבית בין הפרויקטים ותביא להטמעתו של תהליך מובנה ומוסכם להצגתם ומיונם של פרויקטים המועמדים להפוך חלק מהפורטפוליו.
בנוסף, יצירתו של תהליך אובייקטיבי מסירה את ההשפעה הפוליטית על תהליך ניהול הפורטפוליו ותורמת למחויבות רבה יותר בהליך קבלת ההחלטה אילו פרויקטים ימומנו. כפועל יוצא, נוצר אמון בפורטפוליו המביא בעקבותיו תרבות ובגרות ארגונית.

מעקב ובקרה

לבסוף, נדרש מעקב ובקרה על הפורטפוליו על מנת לוודא כי הנ"ל תומך באסטרטגיה הארגונית וכי המשאבים מוקצים באופן אפקטיבי. על ידי מעקב ובקרה יעילים ניתן להתאים את פעילויות הארגון לסביבה המשתנה, תוך שינוי המדיניות האסטרטגית והתאמתה לשוק.

לסיכום, לתהליך ניהול הפורטפוליו חשיבות מכרעת. מיפוי הפרויקטים הנכונים, סיווגם ותהליכי הבחירה והתעדוף מפחיתים את ההסתמכות על "תחושת בטן" ומאלצים בחינה מחודשת של  הפרויקטים על פי קריטריונים ברורים שהולמים את המטרות הארגוניות. בכך תומכים התהליכים המובנים במתודולגית ניהול הפורטפוליו בעבודה שיטתית שתניב יציבות ארגונית הכל כך נדרשת וכל כך קשה להשגה בימי משבר.