ייעוץ ארגוני אופרטיבי – הנדסי? פסיכולוגי? או גם וגם

ייעוץ ארגוני אופרטיבי – הנדסי? פסיכולוגי? או גם וגם

ייעוץ ארגוני אופרטיבי הינו שילוב בין ייעוץ ארגוני לייעוץ תפעולי הנותן פרספקטיבה כוללת על תהליכי שינוי וניהול פרוייקטי ייעוץ

מה הפך את הביופיזיקה למדע כל כך חדשני? מה כל כך מוצלח בסוריאליזם, שהפך אותו לזרם אומנותי משמעותי ומעורר מחשבה? ייתכן שהתשובה נעוצה בכך שבשני התחומים קיים חיבור בין שני עולמות, אשר שילובם יצר עולם חדש של ידע ודימיון.

גם בעולם הייעוץ והניהול העכשווי מתגלה שילוב חדש המכונה "ייעוץ ארגוני אופרטיבי".
מדובר בשילוב בין ייעוץ ארגוני לייעוץ תפעולי, הנותן פרספקטיבה כוללת וראיית 6/6 על תהליכי שינוי וניהול פרויקטי ייעוץ.
הצורך בייעוץ ארגוני-אופרטיבי נובע מההבנה שכל פרויקט תפעולי משפיע ומשנה את סביבת העבודה ואת השגרות והתהליכים; אבל כדי להשלים את השינוי ולהפוך אותו לאפקטיבי יותר, יש צורך לגרום לשינוי גם במישור האנושי, הכולל יצירת התאמה בין האנשים בארגון, תפיסותיהם והתנהגותם לבין הסיטואציה החדשה. וגם להפך, בכל שינוי התנהגותי-ארגוני יש צורך לא רק בשינוי התרבות וההתנהגות, אלא גם ביצירת תהליכי עבודה ושגרות חדשות, מדידות ויעילות יותר.
לדוגמה, בפרויקט ייעוץ שנערך בארגון תעשייתי בוצעו סדנאות לשיפור השירות. בתום הסדנאות, התברר כי חלק גדול מהרעיונות וההבנות שהעלו העובדים לגבי שיפור הביצועים שלהם, מצריך שינויים בתנאי העבודה, בשגרות העבודה ובתהליכים הקיימים בארגון.
במאמר זה יוצג הייעוץ הארגוני-אופרטיבי כפי שהוא בא לידי ביטוי בשלב האבחון והיישום של תהליך הייעוץ.

שלב מיפוי ואבחון

השלב הראשון בכל פרויקט ייעוצי, הא שלב המיפוי והאבחון.
הכלים העומדים לרשות היועץ לטובת האבחון, הם תצפיות, שיחות ריאיונות, עיון בחומרים כתובים וכדומה. בשלב זה פועל ומשפיע היועץ על הארגון בשני אופנים:

1. היועץ מאבחן ומודד את המצב הקיים בארגון ונסה להבין את הבעיה עמה הוא נדרש להתמודד.

2. כניסת היועץ כגורם חיצוני לארגון מייצרת "רעש" ומפרה את שגרת היומיום של העובדים, המבינים כי שלב האבחון הוא שלב מקדים לשלב השינוי.

הייעוץ הארגוני-אופרטיבי, משקלל את שתי הפעולות הללו, ומבקש לשלב בין הצורך למפות ולאבחן את הארגון בצורה כמותית ומדידה, לבין השפעת תהליך האבחון על העובדים.
מתוך ראייה רחבה זו, מציע הייעוץ הארגוני-אופרטיבי כלים, אשר יפחיתו את ה"רעש" הארגוני של תהליך המיפוי והאבחון, יגבירו את מחויבות העובדים למהלך, ויעזרו להשיג מידע טוב ואמין יותר לגבי התהליכים והביצועים.
הכלים שמערב הייעוץ הארגוני-אופרטיבי, כוללים אלמנטים מתחום התעשייה והניהול, כגון: תצפיות כמותיות, ניתוח נתונים מעמיק, איפיון מדדים וגישה הנדסית.
כלים אלה משולבים באלמנטים של שינוי תרבותי כגון: זיהוי והגדרה של סנסורים פנים ארגוניים; זיהוי התנגדויות פוטנציאליות או קיימות כבר בשלב האבחון; תקשור האבחון לבעלי העניין; יצירת קשר מקדים עם מנהלים ועובדים רלוונטים לצורך הצגה מפורטת יותר של האבחון, בפגישה אישית או בטלפון מקדים, לשם הפגת חששות והגברת שיתוף פעולה.
לדוגמה, באבחון שנעשה בחברת יבוא מכוניות, זיהה היועץ כי מנהלי ביניים בחברה נמנעים מלהיפגש איתו ולשתף אותו במידע על תהליכי העבודה.
היועץ והמנכ"ל הבינו כי חשוב לתקשר את תהליך האבחון והייעוץ כולו לכל בעלי העניין,ובפרט לעובדים, אשר על אף היותם בדרג נמוך יחסית, השפעתם על הצלחת השינוי היא משמעותית.
לפיכך, נערכו פגישות התנעה עם המנהלים הרלוונטיים, כולל פגישות אישיות בנוכחות המנכ"ל, כדי לשתף את כלל העובדים ולקבל את מחויבותם לתהליך האבחון בפרט ולשינוי בכלל.
הייעוץ הארגוני-אופרטיבי מתייחס לתהליך האבחון בצורה רחבה. הוא אינו מתייחס לשלב האבחון רק כשלב להשגת מידע, אלא גם כשלב בעל השפעה על הארגון והעובדים.
מנקודת במט זו הוא עושה שימוש בכלי מדידה ומיפוי, יחד עם כלים המסייעים לנהל את השינוי בכלל ואת תהליך האבחון בפרט.

שלב היישום וההטמעה

בשלב היישום וההטמעה ניכרים יתרונותיו של הייעוץ הארגוני-אופרטיבי.
היישום וההטמעה כוללים שינויים אופרטיביים-תפעוליים, כמו: הטמעת תהליכים, שינוי במבנה ארגוני, הכנסת טכנולוגיות חדשות לארגון ועוד.
בנוסף, בזמן היישום וההטמעה, מתבקשים העובדים לשנות את הרגליהם ואת שגרת היומיום המוכרת להם.
הייעוץ הארגוני-אופרטיבי, מבקש לשלב בין שני אלמנטים אלה של שינוי- מחד לבצע שינויים אופרטיביים ומאידך להפעיל התערבויות וכלים שיניעו את העובדים ויקלו עליהם להתנהל באופן טוב יותר לאור השינוי התפעולי.
ולרי סלסרנסקי, מנהלת פרויקטים בתפן, מספרת כי בתהליך הטמעת שינוי במוקד טלפוני של חברה פיננסית, שולבו כלים מהתחום האופרטיבי-תפעולי יחד עם כלים מתחום הייעוץ הארגוני, שילוב שתרם רבות להצלחת הפרויקט: " זה היה מהלך משמעותי שכלל שינוי בטכנולוגיה, בתהליכים ובנהלים, ובאופן טבעי היו עובדים שהתנגדו. ההתנגדות יכלה להכשיל את הפרויקט, וביצענו פעולו שהקלו על העובדים לעבור את השינוי".
היא מתארת את כנס התנעת השינוי, אשר בו הוצג הצורך בשינוי והמשמעויות שלו: "עצם זה שמנהלים עלו ודיברו על השינוי, הראה לעובדים שההנהלה רצינית ושיש מי שעומד מאחורי השינוי ושאכפת לו מתחושות העובדים. בנוסף, ניתנה אחריות על תהליכי שינוי, למנהלים שזיהינו כמתנגדים למהלך , דבר שהביא ללקיחת אחריות מצידם".
בפרויקט זה הוכיח השילוב בין הייעוץ התפעולי להתנהגותי-ארגוני, כי הוא מאפשר הסתכלות רחבה על פרויקט השינוי ומביא להצלחתו.
הייעוץ משלב, כמובן, כלים "רכים" התומכים בתהליכים התפעוליים, כמו:

שינוי התקשור- התקשור מתבצע בעיתונות פנים ארגונית, בלוחות מודעות ובפרסומים, המעדכנים על התקדמות הפרויקט ומחברים את העובדים לתהליך השינוי.
כמו כן, עורכים כנסים המאפשרים לעובדים להתעדכן, לקחת חלק בעיצוב המהלך ולדון בנושאים אופרטיביים לאורך התהליך.
נוכחות מנהלים- מנהלים מסיירים בשטח ומבצעים שיחות אישיות עם העובדים, כלים אלה, כמו גם מזכר מנכ"ל תקופתי- מעבירים לעובד את המסר שהפרויקט חשוב להנהלה, והיא מחויבת לתוצאות ולמשמעויות הנוגעות עד לאחרון העובדים.

חיבור העובדים- חיבור העובדים לתהליך השינוי נעשה בעזרת חניכה אישית, חוברות מידע, מפגשים וצוותי עבודה. החיבור הכרחי כדי לסייע להם לעבור את תקופת השינוי המאופיינת באי ודאות וחשש.
חיבור העובדים למהלך מייצר אצלם תחושת שליטה ושותפות בפרויקט.

סמלים וטקסים- למרבית הפלא מדובר בכלים חזקים ומורכבים ביותר; במיוחד כאשר הם משולבים עם תהליכים תפעוליים. בעזרת סמלים וטקסים (שם ולוגו לפרויקט, הרמת כוסית לתחילת שלב, ציון מצטיינים בתהליך השינוי וכדומה), ניתן להשפיע על הדרך שבה יתפסו העובדים את השינוי.
בנוסף, טקסים וסמלים מחדדים את האבחנה בין מה שהיה לבין מה שיהיה, וממחישים באופן ויזואלי שינויים שהתרחשו, כמו: היררכיה חדשה, שינוי באזורי העבודה, מיקוד ושינוי של שלבים בתהליך ועוד.
דוגמה לכך ניתן היה לראות במסגרת שינוי בארגון פיננסי גדול: בכנס של כלל העובדים, שהמחיש את השינוי ומשמעותו, הוצגו השינויים המרכזיים ואחד הקירות נצבע מחום ללבן.

השלב היישומי בפרויקט ייעוץ נותן מענה משולב לצרכי העובדים והקשיים שהם חווים בשינוי, כמו גם לתהליכי העבודה, מדדים, כלים ודוחות אופרטיביים הנדרשים להטמעת השינוי לאורך זמן.
לסיכום, כיועצים למצוינות עסקית, אנו מעוניינים להבטיח את יישום השינוי ברמה האופרטיבית. לשם כך אנחנו מסייעים ללקוח להסתגל לשינוי ולבצע אותו מתוך הבנה והכרה בערך שהוא נותן לארגון ולעובדים.
כמו בעולם האומנות, וכמו בעולם המדע, גם עולם הניהול מנסה היום לשבור גבולות ודיסציפלינות שעד עתה שכנו זו לצד זו.ניהול פרויקטים ושינוי כבר לא יכול להיעשות רק על ידי שינוי תפעולי, או רק על ידי שינוי התנהגותי- דרוש פה גם וגם.
הייעוץ הארגוני-אופרטיבי של Tefen מתבונן על כל פרויקט דרך שתי פרספקטיבות ומשלב כלים תפעוליים עם כלים "רכים", ובכך נותן לארגון ולעובדים מענה רחב לצרכיהם, גם בהיבט התפעולי וגם בהיבט הארגוני-התנהגותי.