לא עוד פוסט-מורטם

לא עוד פוסט-מורטם

אנו חיים בזמנים משתנים בכך אין כל ספק. ההשפעה הגוברת של הגלובליזציה חושפת חברות, בינלאומית ומקומיות כאחת, לקשת רחבה של שינויים.
שינויים אלו מטבעם קשים ולעיתים אף בלתי ניתנים לחיזוי, ועל כן מהווים מכשלה בדרכן של חברות לעמוד ביעדיהן. חברות רבות מתמודדות עם מכשלות אלה מנקודת מבט של ניהול סיכונים.
למעשה, זמנים משתנים ומציאות דינמית מספקים לחברות לא רק אתגר וסיכון, אלא גם הזדמנויות מגוונות לצמוח ולגדול.
השאלה המתבקשת היא, כיצד ניתן לנצל הזדמנויות אלה?
ברבעון השלישי של שנת 2009 רשמה כלכלת ארה"ב צמיחה בפעם הראשונה מזה כשנה – כך פורסם בעיתונות הכלכלית והכללית בסוף אוקטובר.
ידיעה זו כך יש לקוות, סוגרת את אחד הפרקים המשמעותיים והכואבים בהיסטוריה הנוכחית.
עם סגירתו, יקבל תהליך אחר חיזוק משמעותי, ולא, אין הכוונה לצמיחה הגלובלית. כוונתנו היא לניתוח הפוסט
מורטם לו זוכה המשבר האחרון זה מספר חודשים, שהרי עם שוך התותחים מתחילים המבקרים. יש ביניהם שיטענו כי התופעה היתה ניתנת לצפייה מראש, יש שיפנו אצבעות מאשימות כלפי מוסד זה או אחר, וכולם יקראו ללמוד את הלקחים מהמשבר האחרון על מנת שזה לא יישנה.
אם נחזור לרגע לאנלוגיה מעולם הרפואה וניתוחי הפוסט-מורטם, הרי שהרופא המשפטי – חוקר מקרי המוות – נבדל משמעותית מהרופא המקבל את החולה במצב קריטי בחדר הטראומה.
לרופא הטראומה ישנם רגעים ספורים לגבש אבחנה ולהתחיל את הטיפול בחולה.
לרשותו עומדים זוג ידיים, זוג עיניים ובעיקר ניסיון העבר, על מנת להחליט ממה סובל החולה ולהתחיל לטפל בו. הטיפול חייב להיות מהיר, שאם לא כך, יאבד הרופא את החולה, ולכן על הרופא להיות החלטי ולפעול מיד ובנחישות.
אך כאן נבדל הרופא הטוב מן הרופא המצוין: הרופא הטוב יטפל בהחלטיות בהתאם לאבחנה שגיבש, ואילו הרופא המצוין יקרא תיגר על אבחנתו בכל רגע נתון בטיפול. אין זה אומר שהוא יטפל לאט יותר או שיהיה פחות נחוש, אלא שבמקום לחפש סימנים לכך שהוא צודק, יחפש דווקא את הסימנים לכך שאבחנתו המקורית היתה
טעות.
סיכוייו של רופא זה לעלות על טעותו באבחנה מוקדם מספיק בכדי להציל את החולה, גבוהים בהרבה.

מה יעשה הרופא הטוב, ומה המצוין

ניתוחי שוק, ניתוחי מידע וניתוחי מגמות הם לחם חוקו של כל ארגון. זהו המידע הזמין והנכון ביותר אותו מסוגל הארגון ללקט וארגון שאיננו עושה שימוש במידע זה ככלי לתכנון עתידו, נסמך על תחושות בטן בלבד ומפחית את סיכוייו להצליח.
המגבלה היא שתוכנית אסטרטגית המושתתת על ניסיון וביצועי העבר, מתאימה בעיקר למציאות שחלפה, בדיוק כשם שצבא המתאמן רק על סמך לקחים שהופקו – ימצא את עצמו במוכנות גבוהה מאוד למלחמה שחלפה. המסקנה המתבקשת היא, כי יש צורך בחשיבה משלימה (ולא תחליפית) לבניית תוכניות אסטרטגיות על בסיס נתוני העבר והוצאתן אל הפועל.
יש להסתכל על המציאות ועל תהליך התכנון וקבלת ההחלטות גם מנקודת מבט אחרת, ביקורתית יותר.
כמו הרופא בחדר הטראומה, כך גם הנהלת הארגון נדרשת לגבש תוכנית אסטרטגית בטרם תתחיל את פעילותה שהרי ארגון ללא תוכנית אסטרטגית משול לרופא ללא אבחנה.
התוכנית היא חיונית לארגון – היא מתווה את דרכו בשנים הקרובות, נותנת דגשים לתחומי הפעילות בהם רוצה הארגון לפעול, ומסייעת להקצות את משאבי הארגון בצורה שתקדם אותו אל עבר הגשמת יעדיו. את התוכנית האסטרטגית מגבש הארגון על סמך הנתונים הזמינים שיש בידיו – ניתוח פעילות העבר של הארגון או ארגונים דומים, ניתוח התעשייה או התחום, ניתוחי שוק וניתוחי צרכנים.
על בסיס מידע זה מבוצעות אקסטרפולציות על מגמות עבר, וניתנות תחזיות לעתיד, שעל בסיסן, ביחד עם שאיפותיו ומהותו, מתכנן הארגון את תוכניותיו האסטרטגיות. הבעיה היא שלעיתים התחושה כי אנו יכולים לחזות את העתיד על סמך העבר, צובעת את העתיד בצבעים ברורים מדי.

את המציאות לא מעניינות התוכניות

ההיסטוריה מלמדת שהמציאות משתנה ויכולה לעיתים להשתנות מהר מן הצפוי.
את המציאות לא מנחות תחזיות והיא איננה קשובה למגמות השוק. המציאות לא מודעת לכך שהצרכנים אמורים להתנהג בצורה זו או אחרת, שפלח שוק מסוים אמור להפגין צמיחה לא פרופורציונלית, ושטכנולוגיה שהשקענו בה משאבים רבים אמורה להיות המובילה בשוק בעשור הקרוב. ומכיוון שעם המציאות לא ניתן להתווכח, הרי המסקנה המתבקשת היא שחלק מהתוכניות האסטרטגיות בשלב זה או אחר יתגלו כסובלות מטעויות בסיסיות.
כאן נדרשת להנהלת הארגון יכולת חשובה – היכולת להטיל ספק בנכונות התוכנית האסטרטגית, לצד הנחישות לבצע אותה במלואה ובתנועה מתמדת קדימה.
לצד ההתקדמות בתוכנית האסטרטגית ומדידת הארגון כולו בהתאם ליעדים שהוצבו, על הארגון לפתח יכולת להסתכל על התוכנית ועל המציאות גם מנקודת מבט אחרת. עליו לשאול את עצמו האם יכול להיות שבכל זאת טעינו? מה צריך לקרות כדי שנשתכנע שקיים כשל כלשהוא בתוכנית?
ישנם מספר כלים אשר יכולים לעמוד לרשותו של הארגון בכדי להתנהל בנחישות ובספק.
ראשית, על מנת לעלות על טעות אינהרנטית בתוכנית האסטרטגית על הארגון למצוא גם את הפערים הנסתרים בין התכנון לביצוע: מוצר שמצליח למשוך צרכנים משוק לא צפוי, גידול שעובר את התחזיות, או ביצועים גרועים למיזם מבטיח.
עד כמה שהדבר בנאלי, על מנת למצוא את הפערים, בראש ובראשונה על הארגון לחפש אותם.
במעמד התוויית התוכנית ניתן לגבש מערך מדדים משלים למדדי ההצלחה. מדדים אלו יצביעו על כך שהתחזית על בסיסה התגבשה התוכנית האסטרטגית שונה מהמציאות עימה מתמודדת החברה. עירנות לסימנים ראשונים אלה, לא רק שתעלה את סיכויי הארגון להינצל מאסון עסקי, אלא גם תאפשר לארגון לזהות הזדמנויות נוספות לצמיחה. בנוסף, לעיתים פיילוט מקדים או אבטיפוס יש בידיהם לסייע לארגון לבחון את ההנחות העומדות  ביסודה של התוכנית האסטרטגית.
ניהול מוסדר של פורטפוליו הזדמנויות הוא דרך נוספת העומדת לרשותו של ארגון, בכדי להתמודד עם פערים בין המציאות בה גובשה תוכנית אסטרטגית לבין המציאות הדינמית בה היא מבוצעת.
המושג, אשר תופס כותרות רבות בעיתונות המקצועית בחודשים האחרונים, מקנה לארגון גמישות ומהירות תגובה. על ידי ניהול מספר הזדמנויות במקביל, ובשלבים שונים של פיתוח ובשלות, יכול הארגון להסיט במהירות גבוהה יחסית משאבים מיוזמה אחת לאחרת, בהתאם לפערים המתגלים בין התוכנית למציאות. אלמנט חשוב בניהול הפורטפוליו אשר לא תמיד נשמר, הוא היכולת המובנית לחסל הזדמנויות אשר התגלו ככושלות, עוד בשלב מוקדם.
האלמנט האחרון ואחד החשובים בהיבט המציאות המשתנה, הינו הנחישות בביצוע.
ייתכן שנוצר הרושם מן השורות שנכתבו כי היות ואנו בכל מקרה מטילים ספק בתוכנית האסטרטגית, אין לארגון לשם מה להתאמץ בביצועה. אין דבר רחוק יותר מן האמת – מצוינות תפעולית ונחישות בביצוע הינן אבני היסוד של כל ארגון, ואחד האלמנטים החשובים ביותר בשמירה על יכולתו של הארגון לצמוח, לשמור על נכסיו ולהתנייד במציאות דינמית. שימוש בכלים המתאימים יסייע לארגון להוציא אל הפועל את התוכנית האסטרטגית בנחישות, תוך חתירה מתמדת למצוינות תפעולית, וכשבתודעתו נשמרת תמיד אמירתו המפורסמת של סוקרטס: "אני יודע שאני לא יודע".