Lean Production:
אחת מאבני הדרך החשובות בהעלאת רווחי הפירמות בעולם היא התייעלות מתמשכת(Continues Improving). אחת המתודולוגיות להתייעלות הינה מתודולוגיית ייצור רזה (Lean Production) המתרכזת בהקטנת הבזבוז (Muda) ובהעלאת ערך מוסף ללקוח .אחת המטרות הבסיסיות של ייצור רזה היא העלמה והקטנה של גורמי הבזבוז שמתרחשים בתהליכים השונים בפירמה. הגדרת הבזבוז היא כל דבר שעולה כסף למפעל אך לא מוסיף ערך למוצר או ללקוח (Non Added Value). נהוג להגדיר שבעה גורמים עיקריים לבזבוז:
- מלאי (Inventory) חו”ג, חו”ב, חו”א, תוצ”ג – כתוצאה מסט- אפים ארוכים, פחתים, אובדן מוצרים בתהליך, ועוד, נוצר פחד במחלקת הרכש והתפ”י בנושאים של אספקת חומר. במקרה זה, מחלקת הרכש מזמינה חו”ג עודף כדי לסלק את החששות. מכאן, נוצר בזבוז באחסנת המלאי העודף שבמחסנים. מלבד העובדה שאחסון מלאי עולה כסף, המלאי העודף דורש טיפול בכל הנוגע לשינוע, בדיקה, פגי תוקף ועוד. המטרה היא לצמצם במידת האפשר את המלאי העודף שבמחסן.
- שינוע (Tranport) – שינוע אמנם הכרחי כדי לייצר את המוצר, אך אין זה מוסיף ערך לקידום המוצר. ע”פ רוב, שינוע מיותר נובע מתוך תכנון לקוי של סביבת העבודה, חוסר ידע בתהליך הייצור, ואי סדר ברצפת הייצור. לכן, נדרש למצוא פתרונות יצירתיים כדי לצמצם במידת האפשר את השינוע במקום העבודה ולחסוך זמן ייצור ועלויות נוספות שנגרמות משינוע מיותר.
- ייצור עודף (Over-production)– ייצור עודף נובע מאי שליטה בתהליכי הייצור וחוסר הבטחון בעמידה בכמויות הייצור הנדרשות לאספקה ללקוח. כתוצאה מייצור עודף, זמן האספקה ללקוחות (Lead time) מתארך. יתר על כן, נוצר בזבוז הן בעלויות האחסון והן בטיפול במלאי העודף. המטרה היא לטפל בבעיות השורש על מנת להגדיר תהליך ייצור הדיר ובר שליטה שיבטיח עמידה בדרישות האיכות ומועדי האספקה הדרושים ללקוח.
- עיבוד מיותר (Over-processing)– פעולה המתווספת לסך הפעולות המבוצעות בתהליך ייצור המוצר שלא לצורך. גורם זה מתרחש כאשר הצוות המיישם מוסיף שלבים לתהליך הייצור על מנת לתקן כשלים או אי ביצוע של תהליכים הנדסיים/טכנולוגיים מראש. המטרה היא להבחין היכן ואם בכלל יש לבצע את הפעולות ע”י מיפוי של שרשרת הערך של התהליך (Value Stream Mapping).
- תנועות מיותרות (Motion)– תנועות מיותרות בביצוע העבודה שלא לצורך גורמות להארכת זמן האספקה ללקוח. לדוג’: סידור חומר בסביבת העבודה ורק לאחר מכן ביצוע העבודה, ריכוז ניירת לפי סדר ורק לאחר מכן עבודה על הניירת וכ”ו. תנועות מיותרות אינן נחוצות בתהליך ויש לסלקן לאלתר.
- מוצרים פגומים (Defects) – מוצר פגום בתהליכי הייצור נגרם ע”י תהליך לקוי אחד או יותר הגורם לירידה באיכות המוצר וכתוצאה מכך לפסילת המוצר ותיקונו (אם ניתן לעשות זאת). כדי להתגבר על המכשולים נדרש לאבחן בהקפדה יתרה את כל התהליכים בארגון, מדרישות ההנדסה לייצור המוצר וכלה בפעולה שנעשית בעיבוד המוצר. בסופו של דבר, לאחר מציאת הליקויים בכלל הארגון, נדרש למצוא פתרון הולם כדי למגר את אחוז הפגומים בתהליך.
- המתנות (Waiting)– חוסר תכנון בתהליכי הייצור ועבודה מבוססת כמות (Batch) ולא זרימה (Flow) גורמים להמתנות מיותרות בתהליכי הייצור מגדילים את שטחי הרצפה הנדרשים וכתוצאה מכך את מרחקי השינוע (Spaghetti) .
מתודולוגיית הייצור הרזה מסייעת במתן כלים ושיטות המביאים לסילוק גורמי הבזבוז הנ”ל כמו קייזן ((Kaizen, קאנבאן ((Kanban, חמשת ה-S (S5) ועוד (ניתן לעיין בשיטות באתר החברה: https://www.log-eng.co.il ). השיטות מתבססות על מידע שנאסף בקו הייצור, כלומר, לא על תחושות בטן. הכלים והשיטות הללו מאפשרים לחשוף ליקויים ואת סיבותיהם האמתיות.
שיטת העבודה:
קיימות שתי שיטות מרכזיות: אבחון כולל מפעלי ומיקוד בתהליך בודד.
אבחון תהליכים:
בכל הנוגע לפרויקטים בנושא התייעלות, חברת לוג הנדסה וניהול יישמה בפרויקטים רבים את מתודולוגיית הייצור הרזה כדי להבטיח את היתכנות הפרויקט. הפרויקט האחרון בנושא התייעלות התבצע ברצפת הייצור של חברה המייצרת מחליפי חום בארץ ובעולם. בפרויקט זה, היה צורך לייעל את התהליכים במערך ההרכבה במפעל בכדי להעלות את התפוקה היומית ולשפר את התהליכים. בכדי לענות לדרישת הלקוח, הוחלט ליישם את מתודולוגיית הייצור הרזה. בראשיתו של הפרויקט, היה צורך לאבחן את כל התהליכים שבוצעו במערך הקיים במפעל על כל מרכיביו, לרבות פעולות של עובדי המערך, תהליכי העבודה, זמני הפעולות, שונות העובדים במערך ועוד. באבחון שנעשה במערך נמצאו הבעיות הבאות:
- פעולות רבות בעיבוד המוצר אינן הוסיפו ערך למוצר.
- זמני שינוע מיותרים בחלק מהפעולות.
- סביבת העבודה לא תוכננה בצורה יעילה.
- חוסר מידע בין המחלקות הביאו לכפילויות ופעולות מיותרות.
- פעולות מסוימות בשרשרת הייצור גרמו לירידה באיכות המוצר.
- זמני הפעולות היו ארוכות מהרגיל בעקבות תכנון לקוי בתהליך הייצור.
- התפ”י (תכנון פיקוח ייצור) לקה בחסר והוביל להמתנות מיותרות בתהליך ההרכבה.
- המשאבים לא נוצלו בצורה מקסימאלית.
בניית מודל ייחודי:
לאחר אבחון המצב הקיים במערך וקבלת כל הפרמטרים הנחוצים במערך הייצור, ההרכבה, ובמחלקות החומרים נדרש לנתח את הנתונים ולפתח מודל העונה לדרישות הלקוח. מודל זה כלל:
- מודל עבודה חדש תוך שימוש בכלי העבודה של מתודולוגיית הייצור הרזה.
- בסיס נתונים המציג את זמני הרכבת המוצר על בסיס איזון כ”א.
- הגדרת עצי המוצר (Bill Of Material) מלאים במערך .
- איזון כ”א בעמדות העבודה בהינתן כמות וסוג המנה.
- תהליך עבודה אופטימאלי למערך.
- שיפור פוזיציית מכלול המערך.
- הוספת אוטומציה למערך.
מודל זה נבנה על בסיס הנתונים שנאספו באבחון ונותחו תוך הקפדה על האילוצים השונים במערך.
הפחד משינוי:
במחקרים שנעשו, הגיעו למסקנה כי התנגדות העובדים לשינויים בתהליכי העבודה נחלשת ונכונותם לקבלם גוברת כאשר הם שותפים להחלטה על שינויים. כן העלו המחקרים כי שיתוף זה מחייב להיעשות במסגרת קבוצתית וכי הדיון עצמו חייב להסתיים בקבלת החלטה. ע”י תהליך זה, משתנה הנורמה הקבוצתית בעניין הנדון ושינוי הנורמה נראה לעין כל החברים, כך שניתן להם לנהוג לפיו. נוסף על כך, נוצר מעין לחץ קבוצתי על החברים לפעול בהתאם להחלטה המשותפת.
אחד המכשולים העיקריים בדרך הנעתו של הפרט לעבודה ומציאת סיפוק על ידו הוא חוסר הזהות בין מטרותיו האישיות לבין מטרות הארגון. מספר פרויקטים שביצעה לוג הנדסה הוכיחו כי אחת הדרכים לקירוב המטרות ולהגברת הסיפוק היא שיתופם של העובדים כקבוצות בקבלת החלטות הנוגעות להם. שיתוף בלתי פורמאלי הוכיח את יעילותו כאשר הוא בוצע באמצעות דיון והחלטה קבוצתית על נושאים חשובים לעובדים ונוגעים להם במישרין. בדרך זו מעורב ה”אני” של הפרט בהחלטה ונקבעות נורמות קבוצתיות חדשות.
כלי Lean שיושמו:
Lean Thinking- הכרות עם המתודולוגיה.
Waste- הבזבוז וסיווגו.
Value Stream Mapping- מיפוי הערך בתהליך.
Kaizen- סיעור מוחות לשיפור מתמיד.
Standard Work- עבודה סטנדרטית.
Flow- זרימת המידע והחומר.
Visual Control- ניהול חזותי.
5S- גישה לארגון סביבת עבודה.
Quality at the Source- איכות במקור.
Work Cells- תכנון מערכי מפעל.
Supply Chain Management- ניהול שרשרת האספקה.
Batch size- גודלי מנות לאספקה.
Kanban – סבבי ותדירות אספקה.
Double bin – מגירה כפולה לריענון סופרמרקט.
תוצרים:
לאחר בניית המודל הייחודי וניתוחו על כל היבטיו, השינוי הנדרש הוצג למנהלי החברה כולל הסבר מפורט של כל פרמטר במודל. לאחר ההצגה, הוחלט ליישם את המודל על כל מרכיביו. בוצע תכן של סביבת העבודה, עמדות העבודה, מערכות מידע, סופרמרקטים ואזורי Kanban ומערכי האריזה.
יישום הפרויקט נפרש על שבוע עבודה ובסופו התקבלו התוצרים הבאים:
- ביטול כל הפעילויות שלא מוסיפות ערך ומקסום כל המשאבים בארגון.
- מעבר לייצור ב – FLOW תחת אילוצי תמהיל מוצרים יומי ועמידה במועדי האספקה.
- שיפור מתמיד – הקטנת עלויות, שיפור האיכות, הגדלת היצרניות ושיתוף מידע בין המחלקות.
- ייצור במשיכה – חיסכון בעלויות של חו”ג, אחסון, משאבים ועוד.
- גמישות – ייצור מגוון רחב של מוצרים במהירות, מבלי להקריב יעילות בנפחים קטנים יותר של ייצור.
- פיתוח ההון האנושי – הדרכות ולימוד כלי עבודה וניהול, שיפור סביבת העבודה והארגונומיה.
- התייעלות וגידול תפוקה – אותו כ”א מייצר יותר בזמן נתון ובפחות מאמץ.
לסיכום: יישום תהליכי שיפור מתמיד ממקסמים את משאבי המפעל מעלים את רווחיות הפירמה ואת שרידותו לאורך זמן.
מתודולוגיית הייצור הרזה מתאימה לארגונים מתחומים רבים: תעשייה מסורתית ועל, שירותים, לוגיסטיקה, רפואה, בניין ועוד.
מאת: ששי איתן- מנהל פרויקטים, לוג הנדסה וניהול בע”מ
